Eğitim müdahaleleriniz 'yetenekli' çalışanlara yönelik önyargılı mı?

Bir kuruluş, eğitimi en iyi performans gösteren çalışanlarına odaklamalı mı yoksa eğitimi işgücüne yaymalı mı?

Canva

Yıllar içinde, çoğu kuruluşun, esas olarak yönetim düzeylerinde veya daha üst düzeyde en iyi performans gösteren çalışanlar için bütünsel, proaktif ve kanıta dayalı eğitim müdahalelerine odaklandığını fark ettim. Organizasyon içinde çalışanların çoğuna sağlanan 'genel' ve 'işlevsel' eğitim müdahaleleri olmasına rağmen, bu geleneksel eğitim programları esas olarak çalışanları bilgi bombardımanına tutmakta ve bunların kâr hanesi üzerindeki etkileri nadiren ölçülmekte ve / veya fark edilmektedir..

Birçok kuruluş, 'yetenekli çalışanlarına' zaman, para ve kaynak yatırmaya istekli olduklarından bir önyargıya sahipken, diğer tüm çalışanlar için eğitim müdahaleleri (çoğu zaman kuruluşun toplam insan kaynağının çok büyük bir yüzdesini oluşturur) büyük ölçüde kurumsal raporlar için bir onay işareti olarak kalır.

Dahası, bu genel eğitim programları çoğu zaman kanıta dayalı değildir ve KSA (Bilgi, Beceri ve Tutum) gelişimine odaklanmamaktadır. VUCA dünyası. Pek çok deneysel çalışmanın eğitim müdahalelerinin çoğunun başarısız olduğunu öne sürmesine şaşmamalı!

Kuruluşlar, çalışanlarını sahip oldukları yeteneklere göre değil, hızlı öğrenme ve değişime uyum sağlama yeteneklerine göre değerlendirmelidir.

Soruya geri dönelim: "Eğitim yatırımı tüm çalışanlara mı yayılmalı yoksa sadece yetenekli çalışanlara mı odaklanmalı?"

Verilen açıklama çeşitli yorumlara açıktır. Bu nedenle, yukarıdaki ifade üzerine bakış açımı paylaşmadan önce, argümanımın dayandırılacağı bazı varsayımları belirtmem zorunlu olacaktır.

Varsayımlar

a) Yetenek ikili olarak görülmemelidir: İlk varsayım ya da daha doğrusu sorum 'organizasyon neden yetenekli olmayan çalışanları işe alsın?' olacaktır. Açıklama, eğitim yatırımı odağının yetenekli çalışanlar olup olmadığını sorgular. Bu, organizasyonun yetenekli çalışanların belirlenmesine yardımcı olan yetkinliklerin farkında olduğu anlamına mı geliyor? Cevabınız evet ise, o zaman neden çoğu kuruluş insan kaynağının tamamını bir çan eğrisine böler, ancak daha sonra çok yetenekli olmayan çalışanları da işe aldıklarını öğrenirler? Sadece yetenekli çalışanları işe almak, aksi takdirde 'yetenekli olmayan' çalışanları eğitmek için harcanacak maliyetten de tasarruf etmek akıllıca olmaz mıydı?

Kuruluşun sadece yetenekli çalışanlara sahip olduğu eğitimle ilgili herhangi bir strateji, yetenekli olmayan çalışanlar için eğitim yoluyla yetişmek yerine sürekli iyileştirme ve yeni KSA'ların eklenmesi için olacaktır. Bu ancak kuruluşlar bireyleri yetenekli veya yetenekli olmayan olarak ayırmanın mevcut yolunu parçaladığında ve çalışanları öğrenip değişime uyum sağlayabilen insanlar olarak gördüğünde mümkün olabilir.

Yeteneğin şu an nasıl tanımlandığına göre, çalışanların performansı çeşitli iç ve dış faktörler nedeniyle 'beklenen standartların' altına düşebilir ve bu da onları 'çok yetenekli olmayan' çalışanlar haline getirebilir. Hatta bazen organizasyon, çalışanın üzerinde fazla kontrole sahip olamayabileceği süreç, yapı ve stratejilerdeki hatadan dolayı yeteneği yanlış değerlendirmiş bile olabilir. Bu nedenle çalışanların yetenekli veya yetenekli olmama ikilisinde görülemeyeceğini varsayıyorum.

Yetenek, yetenekli ya da yetenekli olmayan kişilerin dikey bir ikilisinde değil, doğrusal (yatay) sonsuz ilerleme ölçeğinde tanınmalıdır. Dinamik bir dünyada yaşarken yeteneği sonsuz bir doğrusal ölçekte görmenin ve insanların sürekli olarak adapte olması ve gelişmesi gereken sürekli değişen dış çevre göz önüne alındığında, her zaman iyileştirme alanı olduğu varsayımları. Bu nedenle, kuruluşlar çalışanlarını sahip oldukları yeteneklere göre değil, hızlı öğrenme ve değişime uyum sağlama yeteneklerine göre değerlendirmelidir.

b) Yetenek, görevle ilişkili olarak ölçülür: İkinci varsayım, yeteneğin tekil olarak görülemeyeceği, ancak görev (ler) ile ilişkili olarak dikkate alınması gerektiğidir. Örneğin, bir bireyin veya bir çalışanın yeteneği, belirli bir görevle ilgili performansları açısından ölçülür. İnsan olarak, bize verilebilecek tüm görevlerde eşit derecede 'yetenekli' olamayız.

Bir birey veya bir çalışan için ' bu çalışan / birey çok yetenekli' şeklindeki genelleştirilmiş ifadeyi birçok kez duymuş olabiliriz. Bu ifade bir genelleme olsa da, yine bu kişinin gerçekleştirdiği görev veya birden çok görev / rol ile ilgilidir. Bu, bireyin / çalışanın içinde bulunduğu rolü yerine getirmek için uygun KSA'lara sahip olabileceği anlamına gelebilir, ancak bu bireyin / çalışanın tüm görevlerde / rollerde yetenekli olacağı anlamına gelmez. Ayrıca, bir sonraki varsayımımda açıklanan her durumda yetenekli bir kişinin performans göstermesi gerekli değildir.

c) Yetenekli bireyler her zaman performans için motive olmayabilir: Yetenek ve performans arasında fark vardır. Yetenek basitçe bir bireyin sahip olduğu doğal yetenek ve beceriler olarak tanımlanabilirken, performans bir görevi yerine getirme veya kullanma bilgi, beceri ve yeteneği koyma eylemi olarak tanımlanabilir. Bu, bir bireyin / çalışanın yetenekli olabileceği anlamına gelir, ancak yeteneklerini en iyi şekilde kullanmaları veya kullanmaları gerekli değildir.

Bir bireyi bir görevi yerine getirmesi / tamamlaması için motive edebilecek veya motive edebilecek çeşitli faktörler olabilir. Bireyin / çalışanın görevi yerine getirme tarzı, büyük ölçüde göreve yönelik motivasyonuna bağlı olacaktır. Bu nedenle, yetenekli bir bireyin / çalışanın bile bir görevi yerine getirmek için motive olamayacağı, ancak daha az yetenekli bir bireyin / çalışanın aynı görevi yerine getirmek için daha motive olabileceği anlamına gelebilir. Bu, daha az yetenekli bireyin / çalışanın, daha yetenekli bireye / çalışana kıyasla (görevin doğasına bağlı olarak) daha iyi sonuçlar almasına bile yol açabilir.

Bu fenomenler, psikoloji ve örgütsel davranışta motivasyon ve grup davranışı ile ilgili çeşitli teorilerde kaydedilmiştir. Farklı sosyal bilimciler tarafından verilen motivasyon teorileri bu fenomeni anlamamıza yardımcı oldu.

d) Yerleşik öğrenme ve kendi kendine öğrenme kaçınılmazdır: Bir kuruluş bir kişiyi çalıştırdığında, bireye yaparak, gözlemleyerek ve genellikle 'yaparak öğrenme' olarak da bilinen yansımalar yoluyla öğrendikleri bir ortam sağlamaya çalışır. "konumlu öğrenme". Kuruluş, iş rotasyonu ve iş danışmanlığı gibi iş başında eğitim girişimlerini bilinçli olarak planlamamış olsa bile, bir bireyin kendi kendine öğrenme, keşif, gözlem ve yansıtma yoluyla bilgi edinmesi mümkün olabilir.

Bu 'kendi kendine öğrenme', hepimizin deneyimlerimizden ve gözlemlerimizden öğrendiğimiz için insanlar için temeldir. Bireyler olarak bizlerin çeşitli kurumların parçası olduğumuz gerçeği (ister bir kuruluş ister bir kurum olarak toplum olsun) nihayetinde öğrenmenin bir veya başka biçimiyle sonuçlanacaktır.

Bir organizasyon bir bireye giriş verdiğinde, organizasyon aynı şeyi planlamamış olsa bile öğrenmenin gerçekleşmesi zorunludur. Böylece, organizasyon planlı eğitim müdahaleleri sağlamadığında bile öğrenmenin gerçekleşeceğini varsayabiliriz.

Yukarıda belirtilen bu varsayımlara dayanarak 'Eğitim yatırımı tüm çalışanlara mı yayılmalı yoksa sadece yetenekli çalışanlara mı odaklanmalı?' Sorusuna cevabım. Şöyleki.

Dört Grup Eğitim Müdahalesi

Bir eğitim yatırımının tüm çalışanlara mı yoksa bazılarına mı odaklanacağını belirleyen en kritik faktörlerden biri, eğitim müdahalelerinin amacına, niteliğine ve türüne bağlı olacaktır. Genel olarak eğitim müdahalelerini aşağıdaki gibi dört grupta kategorize edebiliriz:

1. Oryantasyon ve Yatılı Eğitim

Vizyonunu, misyonunu, hedefini, resmi yapısını ve hatta kimliğini iletmek isteyen çoğu kuruluş, tüm çalışanları için oryantasyon eğitimi vermektedir. Tüm çalışanlar için oryantasyon eğitimi, organizasyonun organizasyon genelinde standart kurallar ve beklentiler belirlemesine yardımcı olur. İşe alım, oryantasyondan biraz farklı olabilir, çünkü işe alım sürecinde çalışan, departmanında ve sonunda organizasyon için bireysel katkıyı en üst düzeye çıkarmaya yardımcı olacak departmana özel eğitim alır.

Bir kuruluş, tüm çalışanlarına oryantasyon ve on-boarding eğitimi vermelidir ve bu yatırım, kuruluşların yetenekli olduğunu düşündüğü birkaç çalışan için yapılamaz. Bu eğitimlerin niteliği ve zamanı, bir bireyin istihdam edildiği seviyeden ve departmandan farklılık gösterebilir. Bu eğitim, algılanan yetenekli kişilerle karşılaştırıldığında aynı düzey / işlev / departmandaki tüm bireylere verilmediği takdirde, organizasyon içinde tüm bireylerin kendilerini hoş karşılanmayabileceği genel sağlıksız bir ortama bile yol açabilir.

2. Teknik Beceri Geliştirme Eğitimi

Bu tür bir eğitim, bir işi gerçekleştirmek için gereken teknik beceri düzeyine bağlı olarak gerekli olacaktır. Genel olarak kuruluşlar, işleri birincil işlevler ve destekleyici / yardımcı işlevler kategorisinde tanımlar. Birincil işlevlerde çalışan çalışanlar, bu becerileri geliştirmeye devam etmelidir, aynı zamanda yardımcı rollerdeki bireyler, kolejlerini daha iyi bir şekilde kolaylaştırabilecek üretkenliklerini optimize etmeleri için bu birincil işlevlerden haberdar edilmelidir. Burada kuruluşlar, eğitim müdahalelerini odaklamaları gereken yoğunluk ve bireyler konusunda seçici olabilirler.

3. Yumuşak Beceri Geliştirme Eğitimi

İşyerinde meslektaşları ve departmanlar arasında ve aynı zamanda müşteriler ve tedarikçiler gibi diğer ilgili paydaşlarla uyumu sürdürmelerine yardımcı olduğu için, herhangi bir kuruluşun çalışanlarının sosyal becerilerine odaklanması çok önemlidir. Birçok kuruluş, müşterilerle doğrudan temas halinde olan çalışanlar için sosyal beceri geliştirme eğitimine çok önem vermektedir. Organizasyonlar, organizasyonda çalışmadıkları zaman ve hatta ön masada çalışmayanların dahi organizasyonlarını daha geniş topluma ve organizasyon dışındakilere temsil etseler bile, her çalışanın sergilenen davranışlarıyla organizasyonların algılarını oluşturabileceğini unuturlar. çalışan.

Havayolunun, müşterilere kötü muamele eden ve hatta bazen fiziksel olarak saldıran havayolu şirketlerinde son zamanlarda meydana gelen olaylardan bir ders çıkarılabilir. Bu nedenle, sadece yetenekli çalışanlar veya müşterilerle doğrudan temas halinde olanlar için değil, tüm çalışanlar için sosyal beceri geliştirme eğitimi gereklidir.

4. Zorunlu Eğitim

Zorunlu eğitim kanuna uygun olarak verilmektedir ve kişilerin istihdam edildiği sektöre, göreve veya çalışma durumuna bağlı olarak çoğunlukla tüm çalışanlar için zorunludur. herkes için kanunen zorunlu. Zorunlu eğitim örneklerinden biri, tehlikeli maddelerle veya tehlikeli koşullarda çalışan çalışanlar olabilir.

Başka bir örnek, Hindistan'da faaliyet gösteren kuruluşlar için bir görev olarak, 2013 İş Yerinde Kadınlara Yönelik Cinsel Taciz Yasası uyarınca işyerinde kadınlara yönelik cinsel tacizin önlenmesi, korunması ve telafi edilmesi için eğitim verilmesi olabilir. Yine bu gibi durumlarda, kuruluşlar yetenekli bir işçinin cinsel tacizde bulunamayacağını varsayamazlar ve bir kuruluş, çalışanlarının cinsel tacizde bulunmayacağını varsaysa bile, bizlerin bilgisini alacağımız için yine de herkesin eğitim alması şarttır bu tür durumların önlenmesinde rol oynayabilmemiz için cinsel tacizden ibaret olanlar.

Eşit fırsat sağlayıcı ve kolaylaştırıcı: Bugünlerde birçok kuruluş, fırsat eşitliği sağlayıcısı olduklarını belirtmekten gurur duyuyor ve çalışanların çeşitliliğini ve katılımını kutluyorlar, ancak bu kuruluşlar gerçekten eşit fırsat sağlayıcı mı? Örneğin, çeşitli organizasyonlarda bile kadınların operasyonel düzeyde temsil edilebileceğini, ancak yine de cam tavanla mücadele etmek zorunda olduklarını, bu nedenle onları özellikle organizasyonun her düzeyinde, özellikle de üst düzeylerde tam olarak temsil etmediklerini görebiliriz.

Gittikçe daha fazla kuruluş, farklı geçmişlere ve yeteneklere sahip insanlarla eğitim almalıdır, böylece gerçekten sadece eşit fırsat sağlayıcıları değil, aynı zamanda bireyler kuruluşun bir parçası olduklarında kapsayıcı ortam ve altyapının kolaylaştırıcısı da olabilirler. Bunu kolaylaştırmak için, kuruluşların 'iyi yetenek' tanımlarını genişletmeleri ve bu rollere uyan rolleri ve bireyleri yeniden tanımlamaları gerekecektir.

Hedef Uyumu ve Çalışanların Eğitim İhtiyaç Değerlendirmesine Katılımı

Uzun vadede kuruluşun ve çalışanın amacı birbiriyle uyumlu olmalıdır. Organizasyonun ayrıca, çalışanlarının organizasyondaki öğrenme eğrilerinden ve ilerlemelerinden memnun olduklarını görmesi gerekir. Bu olmazsa, çalışan başka bir organizasyon için organizasyondan ayrılacak ve bu da çalışanın organizasyonun misyonu için çabalarken hedeflerini de gerçekleştirmesini sağlayacaktır.

Kuruluşların benimseyebileceği stratejilerden biri, çalışanları eğitim ihtiyaçları değerlendirme faaliyetlerine dahil edebilmesidir. Dahası, bu değerlendirme sadece atanmış rollerinde mükemmel olan birkaç çalışana değil, tüm çalışanlara yapılmalıdır.

Sonuç: Eğitim Yatırımı Yayılmalıdır

Sonuç olarak, eğitim yatırımı tüm çalışanlara dağıtılmalı ve sadece yetenekli çalışanlar için havuzlanmamalıdır. Daha fazla eğitim yatırımı sadece maliyet açısından bir yatırım olarak görülmemeli, aynı zamanda hem kuruluşlar hem de çalışanlar için hedef uyumu ve sürekli gelişime ulaşmak için zaman, enerji ve niyet açısından bir yatırım olarak görülmelidir. Organizasyon performans için bir standart belirlediğinde bile çalışanlar, üretim araçlarından biri olarak değerlendirilen makineler değil, insan olarak görülmelidir.

Öğrenme, organizasyondaki her çalışan için bir hak olarak görülmelidir ve ayrıca organizasyonların her çalışanın getirdiği benzersiz yeteneklere odaklanması da gereklidir. Bu nedenle, yatırım tahsisi, bir organizasyon içindeki çalışanları bölen yetenek eğrisinin dağılımına dayanmamalı, her bir çalışanın tam anlamıyla katkıda bulunabilmesi için her çalışan arasında 'eşitlik' duygusunu getirme girişimi olarak yapılmalıdır.