Zara'nın ticari operasyonları ve stratejisi: nasıl ve neden çalıştılar

Inditex Perakendecilerinin İş Faaliyetlerinin Analizi

Inditex (Zara) bir zamanlar dünyanın en büyük giyim üreticisiydi. 1974 yılında Amancio Ortega Gaona'nın son derece mütevazı giyim mağazası olarak başlayan Inditex, yıllarca istikrarlı bir şekilde büyümüştür. Inditex 2019 yılında 85 farklı ülkedeki 6.300 mağaza aracılığıyla yılda 840 milyondan fazla giysi üretmiştir. 2020 yılında COVID-19 salgını nedeniyle mağazalarının% 16'sını kapatmasına rağmen, bir süredir yılda 500 satış noktası ekliyordu.

2014 röportajında, bir Inditex sözcüsü Inditex'in kayda değer genişlemesini ve sürdürülebilirliği konusundaki endişelerini ele aldı:

Gerçekten de Inditex ürünlerine ve tasarımlarına olan talep Inditex'in genişlemesini besliyor. Ancak Inditex ürünlerine olan talebi besleyen nedir?

Inditex'in başarısını tek bir iş operasyonu sorumlu tutmasa da, Inditex'in muazzam genişlemesini besleyen artan talebi desteklemenin belki de en ayrılmaz parçası, alışılmışın dışında dikey entegrasyon ve tedarik zinciri yönetiminde yatıyor. Yine de Inditex, perakende giyim endüstrisinde öne çıkmasını sağlayan birden fazla şeyi farklı yapıyor. Bu yazıda, dikey entegrasyon, tedarik zinciri yönetimi, karşılaştırmalı avantaj ve rekabet, temel başarı faktörleri, strateji ve felsefe dahil Inditex'in başarısı için hayati önem taşıyan operasyonları analiz ediyoruz.

Misyon

“Zara, iş modeli aracılığıyla, toplumun ve etkileşim içinde olduğumuz çevrenin sürdürülebilir gelişimine katkıda bulunmayı hedefliyor”. İlginç bir şekilde, Zara'nın (Inditex'in) misyon beyanı burada doğrudan veya dolaylı olarak giysiden hiç bahsetmiyor. Bunun yerine, Zara'nın üç göze çarpan bileşenini sunar: iş modeli, çevre ve genel olarak toplum. İlki, Zara'nın benzersiz stratejisine hitap ediyor. Son iki unsur, Zara'nın çevresel sürdürülebilirliğe (ürün tasarımı ve dağıtımındaki çeşitli girişimlerle kanıtlandığı üzere) ve sürdürülebilir bir topluma olan ilgisini vurgulamaktadır.

Sürdürülebilir Toplum

Görece istikrarsız Kuzey İspanya'da tasarlandığından, belki de misyon bildiriminde yer alan "sürdürülebilir toplum" kısmı, huzur, entegrasyon ve genel refah arzusunu ima ediyor. Zara'nın dokunduğu toplumlarda daha büyük bir genel refah yaratmada başarılı olup olmadığı söylenemezken, çok sayıda toplumu etkilediği kesin olarak söylenebilir. Zara, Çin'den ABD'ye, Avrupa'dan Brezilya'ya çok farklı kültürlere ulaşıyor. Zara'nın bu pazarlardaki başarısı göz önüne alındığında ve her işlemin gönüllü olarak yapıldığını bilerek, Zara'nın en azından pek çok kişinin uygun bulduğu bir fiyata bir ürün sağladığı söylenebilir. Bunun genel refahta bir artış yaratıp yaratmadığını söylemek zor.

Çevre Dostu

Zara'nın çevresel sürdürülebilirliğe olan bağlılığı kolayca tespit edilebilir. Zara'nın resmi web sitesine göre, tüm Zara mağazaları son zamanlarda elektrik tüketimini ortalama% 20 azaltmayı başardı. Mobilya ve dekorasyon geri dönüşüm çabaları, organik üretim süreçleri ve biyodizel yakıt, Zara'nın çevre dostu imajına katkıda bulunuyor. Aşağıdaki Grafik 1'de görebileceğiniz gibi, Zara'nın çevreye duyarlı felsefesi atık yönetiminde öne çıkıyor. Zara tarafından üretilen (mavi renkli) giysi sayısı 2008'den bu yana istikrarlı bir şekilde artarken, endüstriyel atık (yeşil) azaldı veya çok düşük seviyelerde tutuldu.

Özetle, Zara'nın misyon beyanı, hakim duyguları yansıtıyor. Sürdürülebilirlikle ilgili olarak maliyet düşürme stratejisinin altını çiziyor. Yine de Zara'nın misyon beyanı, müşterilerin iş bağlamındaki misyonunu anlamalarına yardımcı olacak hayati bağlantılar içermeyen bütünsel bir yaklaşımdan yoksundur. Bir giyim üreticisi ve perakendecisi olarak Zara'nın sürdürülebilirliği nasıl yerine getirdiğine dair daha fazla unsur dahil.

Operasyonlara 2 + 1 Stratejik Yaklaşım

Zara'nın misyonu, okuyucuya Zara'nın ne olduğu ve Zara'yı diğerlerinden ayıran şey hakkında bir fikir vermek için çok az şey içerir. Bu unsurlar toplu olarak Zara'nın genel iş stratejisi olarak biliniyor olabilir. İki ana bileşen, Zara'nın kendine özgü stratejisini oluşturur.

Dikey entegrasyon

İlk olarak, Zara dikey olarak entegre edilmiştir. Tasarım, üretim, sevkiyat, teşhir, promosyon, satış ve geri bildirimin kendisini yalnızca az miktarda dış kaynak kullanımına dayanarak yönetir. Bu dikey entegrasyon yaklaşımı, Zara'ya nasıl çalıştığı konusunda çok fazla kontrol sağlar. Bunun karşılığında Zara, bu kontrolü, ürünlerinde hassas veri toplama ve tahmin, kusursuz modifikasyonlar ve güvenilir kaliteye dönüştürür. Dikey olarak entegre olması aynı zamanda Zara ürün döngüsünün aşamaları arasında daha akıcı iletişim sağlar: tasarım, üretim, nakliye, vb. Bu, kontrol avantajının bir tür alt kümesi olan Zara, verimli tedarik zincirleri yaratma kabiliyetinde belirgin bir avantaja sahiptir.

Lojistik Ödünleşimler

Bununla birlikte, dikey olarak entegre stratejinin bir bedeli vardır. Rakipler, daha az parayla ve daha yüksek üretim güvenceleriyle yurtdışında önceden fabrika alanı rezervasyonu yapabilirler. Zara, ürünlerinin çoğunu daha maliyetli olduğu Avrupa'da üretmektedir.

Ancak, Zara'nın satışlarının ezici bir çoğunluğu Avrupa'da. Zara'nın resmi web sitesine göre, coğrafi bölgelere göre satışlar% 66 ile Avrupa,% 20 Asya ve% 14 ile Amerika gösteriyor. Asya'ya dış kaynak kullanımı, en büyük pazarına geri dönmek için çok maliyetli nakliye maliyetlerini gerektiriyor. Bu nedenle Zara, üretimi evde sürdürerek bu maliyetin çevresini dolaşır. Diğer pek çok giyim perakendecisinin kopyalayamayacağı bir şey, çünkü Asya'dan gelen ucuz imalat işçiliğine çok güveniyorlar.

Üretim süreçlerini yönetim merkezlerine yakın tutarak tasarım ve üretim üzerindeki kontrol, giysilerin hem daha kaliteli hem de daha kolay manipüle edilmesini sağlar. Avrupalı ​​işçiler sadece daha yetenekli olmakla kalmaz, Avrupa sermaye donanımı da daha hassastır. Daha iyi sermaye ekipmanı ve daha usta çalışanların birleşimi, daha kaliteli giysilerle sonuçlanır. Dahası, dikey entegrasyon ve üretimi pazarlara yakın konumlandırma, Zara'nın tasarımları manipüle etmesini ve yenilerini çok hızlı bir şekilde dağıtmasını sağlayarak Zara'nın ikinci en önemli stratejisini sunar.

Ürün Değiştirme Döngüsü

Zara ürünlerini Avrupa'da ürettiğinden, çeşitli stillere yönelik dinamik talebi karşılamak için tasarımlarını çok hızlı bir şekilde değiştirebilir. Bu, Zara'nın sektörde eşi benzeri olmayan yıldırım hızında ürün değişimiyle yakından ilgilidir. Hızlı ürün değişimi Zara için iki şey yapar. Birincisi, Zara'nın tüketici taleplerine hızlı bir şekilde adapte olmasını ve kendisini taleple anlamlı bir şekilde uyumlu hale getirmesini sağlar. İkincisi, müşterileri zamanında satın almaya teşvik eder, çünkü bugün hayranlık uyandıran belirli ürün veya tasarım, yarın başka bir şeyle değiştirilebilir.

Ürün kalitesi

"Zara'da her satın alma, ani bir satın alma işlemidir… Giysileri sevdiğiniz için değil, birkaç gün içinde gitmiş olacağınız için satın alıyorsunuz." (Suzy Hansen 2012) Bu alıntı, Zara'nın düşük envanter stratejisini (bundan sonra bahsedilecek) ve roket hızında ürün değiştirme döngüsünü vurgulasa da, Zara'nın yarattığı deneyimdeki işareti gözden kaçırabilir. Belki de dürtüsel satın alımlar Zara mağazalarında yaygın bir şeydir ve belki de Zara böyle bir ortam yaratmak istiyor; ancak müşteriler daha fazla Zara ürünü için geri gelmeye devam ediyor. Duygular genellikle müşterilerin mutlu olduğunu gösterdiği için bu ifade gerçekçi olmayabilir. Birçoğu, Zara ürünlerinin kalitesinin benzer, ancak çok daha pahalı ürünler sunan diğerlerine kıyasla oldukça iyi olduğunu bildiriyor - Armani, Gucci veya Prada gibi. Ve erken keşfettikçe,bu iddiayı desteklemek için dikey olarak entegre bazı kanıtlar olabilir.

Düşük Envanter Stratejisi

Devam edersek, dikey entegrasyon ve ürün değiştirme, Zara'nın perakende modasına yönelik stratejik ve çok benzersiz yaklaşımlarından ikisini öne çıkarırken, bahsetmeye değer başka birçok strateji var. Belki de müşterilerin "Bunu şimdi almam gerekiyor!" Diye düşünmesine neden olan hızlı ürün değişimi ve ciro ile bağlantılı. Zara'nın yapay olarak düşük envanter ortamıdır. Fikir, düşük stokların müşteriler arasında bir aciliyet duygusu yaratmasıdır. Şöyle düşünüyorlar: "Bu elbiseyi alsam iyi olur çünkü sadece iki tane kaldı!" Ya da ürün stokları tükendiğinde ve müşteriler yeni sevkiyatları beklemek zorunda kaldığında, gerçekten aranan bir şeyi beklediklerini düşünürler. Bu psikolojik bir hile gibi bir şeye denk gelse de, düşük stoklar Zara'nın fiyat indirimi olaylarının sayısını ("satışlar") azaltmasını sağlar.

Artan Marjlar ve Psikolojik Ruslar

Daha az satış, artan marjlara dönüşür. Yukarıdaki Grafik 3'ten, Zara'nın indirdiği ürün miktarının diğer perakendecilere kıyasla soluk olduğunu görebilirsiniz. Fazla envanteri kaldırmak için ürünlerde indirim yapılırsa, müşteriler gelecekte indirim arayarak satın alımları geciktirebilir. Bu nedenle Zara, sattığı ürünler için marjları artırmayı başarırken aynı zamanda psikolojik araçlar listesine de ekliyor. Ancak bu çok düzeyli psikolojik oyun gerçekten karlılığı artırıyor mu? Son verilere göre cevap evet. Zara, stokları sınırlar, ancak kâr pahasına değildir. Grafik 4'te, 4 büyük giyim perakendecisinin 2003 ve 2007 yılları arasında milyarlarca dolar toplam geliri görüyorsunuz. Grafik 5'te, en büyük rakibi olan Zara ve Gap için aynı zaman diliminde kar görüyorsunuz.

Gap, Zara'dan çok daha fazla giysi satmaya devam ediyor. Ancak karlılığı karşılaştırırken, Zara kesin kazanan gibi görünüyor.

Anahtar Başarı Faktörleri

Dikey entegrasyon, Zara'nın başarısı için en temel nitelikte görünüyor çünkü Zara'nın çevre stratejilerinin çoğunu mümkün kılıyor. Örneğin, hızlı ürün değiştirme döngüleri dikey entegrasyonla yakından ilgilidir. Tedarik zinciri birimleri arasında yakın iletişim olmadan, hızlı ürün değiştirme döngüleri imkansız olacaktır. Bununla birlikte, hızlı ürün değiştirme döngüleri diğer stratejileri de etkinleştirir.

Tescilli Yazılım ve Tasarım Akışı

Zara, dünya genelindeki yüzlerce mağazasının her birindeki moda trendlerini analiz etmek için özel yazılım kullanıyor. Bu özel yazılım, aynı şeyi yapmak için özel olarak eğitilmiş profesyonel bir işgücünün yanı sıra, hangi ürünlerin, hangi miktarda ve nerede satın alındığını gerçek zamanlı olarak kataloglayarak Zara'nın hızlı ürün değiştirme döngülerinden faydalanır. Bu, Zara'nın en yeni moda trendlerini gerçekleştirmesini sağlar. İlginç bir şekilde, Zara herkesten daha fazla mağazada daha fazla tasarım örneklediği için, çoğu zaman hangi tasarımları ikiye katlayacağını ve hangilerinin rakiplerinden çok önce ölmesine izin vereceğini biliyor. Bu şekilde Zara, genellikle tasarım, üretim, nakliye ve daha sonra müşteriye olan akışı tersine çevirerek kendisini gerçekten farklı kılıyor; bunun yerine müşteriyi ilk sıraya koymak.

Stratejiler Arası Sinerji

Zara'nın bu ürünleri taahhüt etmeden önce örnekleyebilmesi fikri, Zara'nın düşük envanter stratejisiyle de ilgilidir. Hızlı ürün değişimi, Zara'nın birçok farklı tasarımı örneklemesini sağlar; ancak düşük stoklar, Zara'nın bu eksik israfı yapmasına izin veriyor. Diğer perakendeciler, 1) üretimi dikey olarak entegre edip pazarlara yaklaştırmadan ve 2) envanterleri azaltmadan Zara'nın yaklaşımını deneyecek olsalardı, üretim ve nakliye maliyetleri arttıkça ve fazla stoklar marjları düşürdükçe karlılık kaybı yaşayacaklardı. Zara, H&M ve Gap, Zara'daki ürün tanıtımlarının sayısını biraz artırmak için, Zara'da her yıl tanıtılan yaklaşık 11.000 yeni tasarıma kıyasla yılda 2.000-4.000 yeni ürün sunuyor. Ayrıca, Zara'daki ortalama stok tutma, H & M'de 52 gün ve Cortefiel'de 94 güne kıyasla 6 gündür.

Zara'nın bireysel stratejileri arasındaki sinerji, rakiplerin taklit etmesini zorlaştırıyor. Gap ve Gucci gibi köklü rakipler, Zara'yı başarılı bir şekilde taklit etmek için kendilerini tamamen yeniden keşfetmek zorunda kalacaklardı. Görünüşe göre sadece yeni gelenler Zara'nın stratejisini kopyalamak için gerçek bir şansa sahip. Yine de, Zara'nın ölçeği, bu girişimlerin çoğunun rekabet etmesini ve diğerlerinin de Zara'nın bölgesine genişlemesini engelliyor.

Konum Stratejisi

Zara'nın düşük fiyata yüksek moda mantrasına uygun olarak, Zara'nın konum stratejisi ihtişamdan yoksun değil. “Lüks markaların perakende stratejisi Zara gibilerden olabildiğince uzak durmaya çalışmaktır. Zara'nın stratejisi onlara olabildiğince yaklaşmaktır ”(Suzy Hansen 2012). Zara'nın lüks markalarla başarılı bir şekilde rekabet edebilmesi için önce müşterileriyle lüks bir marka olduğunu tanımlaması gerekiyor. Zara'nın lokasyon stratejisi bu konudaki başarısı ile kredilendirilebilir. Zara'nın stratejisi, tüm perakende satış noktalarından birinci sınıf modayı yansıtmak ve bunu lüks marka rakiplerinin hemen yanında yapmaktır. Örneğin İstanbul Zara'da çok pahalı üç marka olan “Cartier, Hermes ve Chanel'den bir sokak uzakta bulunabilir” (Suzy Hansen 2012). Zara da kendini farklılaştırmayı sever.San Antonio el Real gibi benzersiz ortamlarda mağazalar kurarak^inci Salamanaca içinde yüzyıl manastır; İspanya, Elche'de tarihi bir sinema; ve New York'taki 666 Fifth Avenue. İkincisinin 324 milyon dolara mal olduğu bildirildi - Manhattan'da şimdiye kadar satılan en pahalı gayrimenkul parçası (Suzy Hansen 2012).

Zara, konum stratejisi yoluyla aranan bir imajı yansıtmak için aşırı masraftan çekinmezken, Zara reklam yapmaz. Zara'nın reklamı, kataloğu ve satın alınan ürünleri gerçekleştirmek için kullanılan perakende mağaza çantalarının üzerindeki logosu ile sınırlıdır. Bunun ticari faaliyetlerle pek ilgisi olmasa da, Zara'nın reklamlarını analiz etmek, Zara'nın genel felsefesini ve stratejik yaklaşımını biraz anlamamızı sağlar. Özellikle Zara'nın kârları artırmak için çok sofistike psikolojik araçları nasıl kullandığı.

Belki de Zara'nın reklam eksikliği, tasarruflu olmaktan kaçınma ve bir kalite, lüks ve sınıf havası oluşturma arzusunu yansıtıyor. Daha spesifik olarak, Zara, daha fazla masrafı daha yüksek kalite ve prestijle tanımlayan doğal insan psikolojisine karşı koyabilir. Ürünleri lüks rakiplerinden daha ucuzdur, ancak müşterilerin her an prestijli ve lüks sınıf bir ürün alıyormuş gibi hissetmelerini isterler. Son olarak, Zara gayrimenkul yatırımlarında gösterişli olduğu kadar, aynı derecede seçici. Zara, yalnızca ürünleri için güçlü talep vaat eden pazarları dikkate alır. Pazara girmeden önce göz önünde bulundurulması gerekenler arasında yerel vergiler, politik koşullar, tarifeler, yerel rakipler, talep, yer, düzenleme ve tedarik zinciri yer alır.

Takas

Zara gerçekten rakiplerinin çoğunun üzerinde ve perakende modasına benzersiz bir şekilde yaklaşıyor. Ancak, bazı stratejilerinin eksiklikleri var. Örneğin, düşük stoklar, bir ürün için yüksek talebi karşılayamaz. Zara, üretimi artırarak talebe hızlı yanıt verirken, kısa sürede yüksek talebi karşılayamaz. Bazen çeşitli moda ürünlerine olan yüksek talep çok hızlı bir şekilde azalır. Zara'da bu tür parabolik talep genellikle kar kaybına neden olur.

Yüksek ürün değişimi de riskler taşır. Trendlerin belirlenmesinde ve tasarımların taleplerle uyumlu hale getirilmesinde birden fazla ürün teklifi faydalı olabilirken, bazen ürünler birbirini parçalayabilir. Başka bir deyişle, yeni bir ürünün tanıtılması, aksi takdirde iyi sonuç verebilecek başka bir ürünün başarısını sınırlayabilir.

Riskler Nasıl Azaltılır

Zara için stratejileri oldukça başarılı oldu. Bununla birlikte, yukarıda özetlenen riskleri azaltmak için Zara, parabolik talebi önceden tahmin etmek için yeni teknolojileri düşünebilir. Örneğin, aynı mevsimsel döngülerde çeşitli ürünlerin satış oranlarını benzer ürünlere kıyasla birleştiren algoritmalar, Zara'nın en yüksek talebe ulaşılmadan önce üretimi ayarlamasına olanak tanıyan uyarılar verebilir. Bir tür proaktif yolla, Zara'da halihazırda uygulanmakta olan teknoloji, ön veri noktalarını birbirine bağlamak ve tahminler sunmak için genişletilebilir.

Ayrıca, Zara'nın dikey olarak entegre yaklaşımı, üretim, tasarım ve tedarik zincirlerini pazarlarına yakın bir yerde yoğunlaştırmak için işe yarar. Bununla birlikte, Zara uluslararası varlığını büyütürken, daha sofistike dağıtım merkezlerine olan ihtiyaç çarpıcı biçimde artacaktır. Piyasaları ölçeklendirmenin faydalarını, bunu yapmalarını sağlayan stratejik avantajlardan bazılarını kaybetme olasılıkları ile tartmaları gerekir. Zara'nın İspanya'da yalnızca bir büyük dağıtım merkezi olduğu için, özellikle yılda 500 mağaza oranında genişlemeye devam ederlerse, kısa sürede dünya çapında daha fazla dağıtım merkezine ihtiyaç duyulacaktır.

Sonuç

Zara'nın kurucusu Amancio Ortega Gaona, münzevi kişiliği ve medya kuruluşlarından nefret etmesi ile tanınır. Yaptığı işten ve geliştirdiği şirketten gurur duyuyor. Ve Zara'nın başarısında Gaona dünyanın en zengin üçüncü adamı oldu. Ama Gaona alçakgönüllü. Bazı açılardan Gaona'nın karakteri Zara'nın yaklaşımına yansır. Her şeyi farklı yapıyor ve bu yüzden çok başarılı oldu. Ancak Zara, diğer perakendecilerle aynı tepkisel değil. Stratejisini dikkatlice değerlendirir ve uzun vadeli bir yaklaşıma sahiptir.

Elbette Zara, ilginç strateji ve iş operasyonlarının güzel bir vaka analizini ve bunların kapsamlı bir başarı için nasıl hayati olabileceğini gösteriyor.

Referanslar

Ferdovlar, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Hızlı yangın karşılama". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Dünya Düzdür . New York: Farrar, Straus ve Giroux. s. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 Haziran 2012

Hansen, Suzy. "Zara, Dünyanın En Büyük Moda Perakendecisine Nasıl Büyüdü." The New York Times. The New York Times, 10 Kasım 2012. Web. 07 Mayıs 2014.

Inditex Group, Wikipedia.

İspanya Hükümdarlığı, The Guardian , 28 Ekim 2003

"Toxic Threads: The Big Fashion Stitch-up", sayfalar 15 ve 24. Greenpeace.org, 20 Kasım 2012

Zara: Fast-Fashion'da Liderlik, BusinessWeek, 4 Nisan 2006

Zara, bir İspanyol başarı öyküsü CNN 15 Haziran 2001

"Zara, Mağazalara Yeni Stilleri Delicesine Hızlı Bir Şekilde Getiriyor. Bunu Nasıl Yapıyorlar?" Slate Dergisi. Np, ve Web. 07 Mayıs 2014.