Dell'in rekabet avantajı ve stratejisi

Dell'in rekabet avantajı ve stratejisi hakkında bilgi edinmek için okumaya devam edin.

Canva.com

2013 yılında Dell, dünyanın en büyük çok uluslu şirketlerinin listesi olan Fortune'un "Global 500" listesinde 165. sırada yer aldı. Kuruluşundan bu yana istikrarlı bir şekilde büyümüş ve dünyadaki en büyük çokuluslu şirketlerden biri haline gelmiştir. Pazar lideri olarak 2012'de Hewlett Packard ve Lenovo'nun ardından en üst sıradan üçüncü sıraya düştü. Bu makale, 2000'lerin başında bu ilk başarıyı nasıl elde ettiğini ve sonunda neden sonlarına doğru düştüğünü ayrıntılarıyla anlatmaya çalışıyor. on yıl.

Rapor, Dell'in başarılı doğrudan satış iş modelini, üstün tedarik zinciri yönetimini ve ilk rekabet avantajının diğer kaynaklarını açıklamaktadır. Dell'in üretim tesisi operasyonlarının lokasyonundaki seçimi ve dış kaynak kullanım operasyonlarındaki kararları da tartışılmaktadır.

Son olarak, Dell'in önde gelen bilgisayar üreticisi olarak düşüşünün ve rekabet avantajını kaybetmesinin arkasındaki nedenler açıklanmaktadır. Rapor, Dell'in rekabet avantajını geri kazanmak için kullanabileceği olası stratejilerle sona eriyor.

Biliyor musun?

Michael Dell'in bilgisayar dünyasına ilk atılımı, 7 yaşındayken, büyük Steven Wozniak tarafından tasarlanan ilk bilgisayarı Apple II'ye sahip oldu. Şimdi, Apple Dell'in en büyük rakiplerinden biri haline geldi.

Envanterin Bilgiyle Değiştirilmesi

Envanterin bilgi ile değiştirilmesi, bilgi kullanımı yoluyla envanteri yönetmeyi ve azaltmayı amaçlayan bir tedarik zinciri yönetimi konseptidir. Anahtar, hizmet seviyesinden ödün vermeden arz ve talebi karşılamak için doğru miktarda envantere sahip olmaktır.

Envanterleri bilgiyle değiştirmek, yalın ve çevik bir tedarik sağlar: arz ve talepteki değişikliklere uyum sağlayacak kadar esnek olan minimum bir envanter seviyesi. Bu, maliyetin düşürülmesine katkıda bulunur.

Eldeki büyük bir envantere sahip olmak bir tampon görevi görür ve tedarik zincirindeki belirsizliklere karşı koruma sağlar. Bunun nedeni, arz ve talebin tahmin edilmesinin zor olması ve varyasyona maruz kalmasıdır. Ancak, fazla stok bir varlık değildir ve aslında bir yükümlülük olarak kabul edilir. Bu tür belirsizlikler, mevcut bilgi eksikliği nedeniyle tedarik zinciri maliyetinin% 60'ını oluşturur.

Bu nedenle, hayati bilgilere (örneğin, pazar eğilimleri, satış verileri, vb.) Erişim, tahmin ve planlamayı geliştirebilir. Örneğin, 3M Kanada'nın i2 Fabrika Planlayıcısı ve Tedarik Zinciri Planlayıcısı yazılım çözümlerini uygulaması, ödüllerini topladı. Yazılım çözümleri, talep ve pazardaki değişiklikler hakkında değerli gerçek zamanlı bilgiler sağlar. O zamandan beri planlama ve çizelgeleme üretkenliği% 20 arttı ve envanter% 23 azaldı.

Tedarikçileri en son talep eğilimleriyle güncelleyen internet tabanlı sipariş sistemi gibi stratejik bilgi kullanımı sayesinde, Dell talep ve arz arasındaki dengeyi mükemmelleştirmeyi başardı. Envanteri, sektördeki en düşük değer olan yalnızca üç günlük değere düşürüldü.

Dell'in İlk Rekabet Avantajı

Çok uluslu bir kuruluş olarak Dell, küresel stratejisini uygulama konusunda oldukça yetkin ve şirkete 2000'lerin ilk yarısında rakipsiz bir rekabet avantajı sağlıyor.

Dell'in ilk rekabet avantajının kaynaklarından biri, ünlü doğrudan satış ve sipariş üzerine oluşturma yaklaşımına bağlanabilir. Bu tam zamanında (JIT) stratejisi, sektördeki en düşük envanter seviyesiyle çalışmasına izin verdi. Fazla envanteri azaltmak, Dell'e önemli bir maliyet avantajı sağladı, çünkü elektronik sektöründe bileşen maliyetleri haftalık% 1'e kadar değer kaybetti. Doğrudan satış ayrıca Dell'in toptancılar ve perakendeciler gibi aracıları atlayarak maliyetleri daha da düşürmesine izin verdi. Ayrıca Dell, müşteri odaklı ve çekici olduğu kanıtlanan özelleştirilebilir seçenekler sundu.

Dell'in 200 tedarikçiden oluşan küresel gücü, farklı bileşenler için talep eğilimleri ve hacim beklentileri gibi otomatik ve gerçek zamanlı bilgilere erişebildi. Tedarikçilerle olan bu yakın ilişki ve doğrudan satış modeli Dell'in talep ve arzı oldukça iyi dengelemesini sağladı.

Dell ticari faaliyetlerini dünya çapında birçok farklı yabancı pazarda yürütmektedir. Dell'in uluslararasılaşma motivasyonlarından biri, sarf malzemelerini güvence altına almak ve düşük maliyetli faktörlere erişim sağlamaktı. Dell, düşük işçilik maliyetleri ve son derece üretken iş gücü gibi konuma özgü avantajlar arayan dünya çapında üretim tesisleri kurdu. Üretim operasyonları, satın alma ve teslimat arasındaki gecikmeyi en aza indirmek için önemli bölgesel pazarlara da yakındır. Dell'in konum seçimi, gerçekten de başlangıçta bir rekabet avantajı sağlamıştı.

Dell'in Küresel Üretim Tesisleri

Dell neden üretim tesislerini belirli coğrafi konumlara yerleştirmeyi seçti?

Bartlett ve Beamish (2011), bir MNE'nin faaliyetlerini başarılı bir şekilde uluslararasılaştırması için yerine getirilmesi gereken üç koşulu tanımlar. Koşullardan biri, yabancı bir pazarın konuma özgü avantajlar sunması gerektiğidir. Dell Brezilya, Çin, Hindistan, İrlanda, Malezya ve Polonya'da Dell'e bu tür avantajlar sunan üretim tesisleri işletmektedir.

Bazı avantajlar, daha düşük işçilik maliyetleri ve oldukça üretken bir işgücüdür. Örneğin, Malezya'daki işgücü maliyetleri komşu Singapur'dakinden daha düşüktür, ancak işgücü kalitesi nispeten yüksektir. Dell, Malezya'daki üretim operasyonlarını kurduğunda, Malezya hükümetinin yatırımları çekme girişimi olarak beş yıl boyunca% 100 vergi muafiyeti aldı.

Bir sonraki avantaj, önemli pazarlara yakınlıktır. Dell, daha iyi pazar erişimi, daha düşük nakliye maliyetleri ve teslimatta iyileştirilmiş yanıt süresi için üretim tesislerini bu tür bölgesel pazarlara yakın konumlandırmayı seçti. Dell'in Hindistan'daki başarısı, ülkede teslimat süresini% 50 kısaltan ve satışlarını önemli ölçüde artıran bir üretim tesisine sahip olmasından kaynaklanıyordu. Geçmişte, Hindistan'daki müşterilerin Malezya'da üretilen bilgisayarları için bir aya kadar beklemesi gerekiyordu.

Ancak, bu konum seçiminin dezavantajları da vardır. Üretim operasyonlarının Amerika Birleşik Devletleri dışında konumlandırılmasının bazı dezavantajları vardır. Bartlett ve Beamish (2011), yabancılığın mesafesini ve sorumluluğunu bu dezavantajlardan ikisi olarak tanımlamaktadır. Genel olarak, iç pazara olan mesafe ne kadar büyükse, operasyonları yürütmek o kadar zor olacaktır.

Ayrıntılı olarak açıklamak gerekirse, Dell'in küresel tedarik zincirini etkileyebilecek kültür, inanç, dil, siyasi manzara ve altyapı farklılıkları olabilir. Coğrafi mesafe, üretim işlemleri üzerindeki kontrolü daha da zorlaştırır. Şubat 2007'de, Toyota'nın ana tedarikçilerinden biri olan Aisin Seiki'deki fabrikalardan birinde büyük bir yangın çıktı. Kriz Toyota'nın 70.000 araç kaybına ve 160 milyar ¥ gelirine neden oldu. Bununla birlikte, benzer kültür, inançlar ve üretim operasyonlarının yakınlığı nedeniyle, kurtarma çabası yerel firmaların yardımıyla inanılmaz derecede hızlıydı. Dell'in küresel üretim tesislerinin başına böyle bir kaza gelirse ve tedarik zincirinde kesintilere neden olursa, sonuçları felaket olur. Yabancılığın uzaklığı ve sorumluluğu nedeniyle iyileşme de zor olacaktır.

Dış Kaynak Kullanımı İmalatı

PC bileşenlerinin üretimini dış kaynak olarak kullanmanın ana nedenlerinden biri, iyi bileşenleri ve tedarikçileri kendi başlarına üretmek zorunda kalmadan seçme yeteneğidir. Michael Dell bir röportajda şöyle demişti: "Dünyanın en hızlı grafik yongasını yapmak için yarışan 20 oyuncuyla bir yarışınız varsa, yirmi birinci at olmak mı yoksa sahayı değerlendirmek mi istiyorsunuz? 20 ve en iyi olanı seçin? " Dell'in stratejisi, kendi bileşenlerini üretmek yerine küresel tedarikçi ağıyla iyi ilişkiler kurmaktı.

Dış kaynak kullanımı, Dell'in verimli tedarik zincirini yönetmek, müşteri hizmetleri, yeni ürünlerin araştırılması ve geliştirilmesi gibi kendi yetkinliklerine odaklanmasına olanak tanır.

Dell'in eski Başkan Yardımcısı Louise O'Brien, Dell'in ana işinin kişisel bilgisayarlar olduğunu ve üretimdeki yeteneklerinden vazgeçmemesi gerektiğini vurguladı. Dell'in kuruluşundan bu yana, nihai montajın kendisi değil, bileşenlerin imalatını dış kaynak olarak kullanıyor. Dell, rakiplerin kasıtsız olarak yaratılmasını önlemek için üretim operasyonlarını tamamen dış kaynak olarak kullanmak istemiyor. Dış kaynak kullanımı genellikle kopyalanması kolay olarak tanımlanır ve sağladığı rekabet avantajı sürdürülebilir değildir. Dış kaynak kullanımı, ancak Dell'in başarmaya çalıştığı diğer tedarik zinciri faaliyetlerinden ayrı tutulduğu takdirde yapılabilir.

Dell Lider Küresel Bilgisayar Üreticisi Olarak Sıralamasını Nasıl Kaybetti?

Dell'in odak noktası olan masaüstü bilgisayar, 2000'li yılların sonlarında taşınabilir bilgisayarlar gibi ikame ürünlerle aşılıyordu. Dell'in üretim ve doğrudan satış modeli taşınabilir bilgisayar pazarı için pek uygun değildi. Tüketiciler dizüstü bilgisayarları perakende satış noktalarında satın almayı tercih ediyor, böylece tasarıma bakıp hissedebiliyorlar. Dahası, rakipler yeniden yapılandırma çalışmalarına başladı ve iş modellerini önemli ölçüde geliştirdi. Masaüstü bilgisayarın düşüşü, Dell'in önde gelen küresel bilgisayar üreticisi konumunu kaybetmesinin ana nedenlerinden biriydi.

Dell'in Hewlett-Packard, Apple, Acer ve Lenovo gibi başlıca rakipleri, bilgi çağında dünya çapında yenilik ve öğrenmeye daha fazla odaklandı. Bir rekabet avantajı kaynağı olarak bilgi, bu MNE'lerin pazar payında Dell'i geçmesine izin verdi. Üretim operasyonlarını tamamen taşeron olarak kullandıkları için bunu yapabildiler. Ancak Dell, yalnızca bileşenleri dış kaynak kullanma kararı ve son montaj üzerinde tam kontrole sahip olma isteği nedeniyle hâlâ kısıtlanmıştı. Yeniden canlanan bir rakibin dikkate değer bir örneği, iMac ve MacBook Pro gibi yenilikler kataloğuyla 2006'da Dell'in pazar değerini aşan Apple'dır.

Rakiplerinin karşılıklı işbirliği çabaları ve dış pazarlara girmesi, Dell'in sıralamada kaymasına neden oldu. Örneğin, Mayıs 2005'te Lenovo'nun IBM'in PC Bölümünü satın alması, Dell de dahil olmak üzere tüm dünyadaki bilgisayar üreticileri üzerinde önemli bir etki yarattı. Lenovo, bir gecede dünyanın üçüncü en büyük kişisel bilgi işlem şirketi haline geldi ve Çin dışındaki dış pazarlara erişim kazandı.

Sürekli Rekabet Avantajı için Stratejiler

Dell'in pazar payı kaybını gidermek için üstlendiği çok sayıda strateji ve önlem vardı. Örneğin, perakende kanalları üzerinden satış yaparak doğrudan satışa olan bağımlılığı azalttı ve dizüstü bilgisayarlar ve netbooklar piyasaya sürdü.

Bartlett ve Beamish (2011), bir MNE'nin zorluklara yanıt vermek, dünya çapındaki hakimiyeti savunmak, küresel lidere meydan okumak ve yerel nişleri korumak için kullanabileceği üç tür stratejik yaklaşımı tanımlamaktadır.

Rekabetçi bilgisayar pazarında Dell, perakende kanalları aracılığıyla satış ve rakiplerinin yeni ürünlerini yakalamak gibi yeni yetenekler geliştirmek zorunda kaldı. Ancak, bunu yapmak temel yetkinliklerini aşındırdı. Bunun yerine, Dell yenilerini geliştirmek yerine mevcut yeteneklerini savunmalı ve güçlendirmelidir.

Dell, müşteri hizmetlerini iyileştirmek için ek adımlar atarak bunu yapabilir. Örneğin, Nisan 2013'te müşteriler için kişiselleştirilmiş ve uzaktan hizmetler sağlayan bir konsiyerj hizmeti başlattı. Perakende kanalları aracılığıyla satışları artırmanın yollarını aramak yerine, Dell sosyal medyayı kullanarak doğrudan satış modelini geliştirebilir.

Dell, çok sayıda özelleştirilebilirlik sağlayan doğrudan satış modeliyle ünlüdür. Bu güçten yararlanarak, müşterilere çevrimiçi olarak daha özelleştirilebilir seçenekler sunarak bu nişin derinliklerine inebilir. Örneğin, Dell'in 2006 yılında Alienware'i satın alması, son derece karlı ancak niş PC oyun pazarına girmesine olanak sağladı. PC Gaming Alliance, PC oyun endüstrisinin 2012'de 6,8 milyar dolarlık rekor gelir elde ettiğini bildirdi.

Dell yerel nişlerini korumak ve rakiplerinin küresel avantajına karşı savunma yapmak için çabalayabilir. Yerel ihtiyaçlara yanıt vererek, Dell kişisel bilgisayarlarını tüketicilerin zevkine göre yeniden şekillendirebilir.

Rakiplerin avantajını dengelemek için Dell, değişiklikler ve yardım için lobi faaliyetleri gibi savunma stratejileri uygulayabilir. 2007'de Dell, Hindistan hükümetine bilgisayar vergisini düşürmesi için lobi yaptı. Son olarak, diğer küresel çokuluslu şirketlerle birleşme veya ortak girişimlere de girebilir. Örneğin, rakiplerinden biri olan EMC ile bir milyar dolar değerinde orta seviye ve giriş seviyesi depolama ürünlerinin satışına yol açan bir ortaklığa girdi.

Sonuç

Kişisel bilgisayar endüstrisi için tahminler kasvetli ve IDC, kişisel bilgisayar satışlarının en azından 2017'ye kadar düşmesini bekliyor. Akıllı telefonlar ve tabletler gibi yeni ürünlerin ortaya çıkışı, bilgisayarları gölgede bırakıyor.

Dell'in işi üzerindeki etkisi harika ve Dell için rekabet avantajını geri kazanmak daha önemli hale geliyor. Dell'in, teknolojideki hızlı değişiklikleri ve rakiplerinin gelişen stratejilerini yakalamak gibi devasa bir görevi var.

Doğrudan satış modeline ve geleneksel iş stratejilerine bağlılığı nedeniyle Dell sürekli bir rekabet avantajı elde edemedi. Rakipleri gibi, öğrenmeye ve yeniliğe daha fazla çaba harcamalıdır. Aynı zamanda yerel ihtiyaçlara cevap vermek ve diğer ulus ötesi stratejileri benimsemek gibi küresel stratejisini de geliştirmelidir.

Dell'in bilgisayar endüstrisindeki yükselişi ve düşüşü, kendisine önemli bir mesaj ve hatırlatma göndermiştir - sürekli değişikliklerle motive edilen sürdürülebilir rekabet avantajı, şirketin geleceği için çok önemlidir.

Referanslar

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, ' Dell'in Rekabet Avantajını Geri Yükleme', s. 531-34, McGraw-Hill, Sidney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Ulusötesi Yönetim: Sınır Ötesi Yönetimde Metin, Örnek Olay ve Okumalar, Cengage Learning, Melbourne