İçindekiler:
- Bu Makalede Karar Verme Modelleri
- Akılcı Karar Verme Modeli
- Sezgisel Karar Verme Modeli
- Yaratıcı Karar Verme Modeli
- Tanıma Temelli Karar Verme Modeli
- Ortak Karar Verme Tuzakları: Güven Yanlılığı
- Yaygın Karar Alma Tuzakları: Geriye Dönük Önyargı
- Ortak Karar Verme Tuzakları: Sabitleme Önyargısı
- Ortak Karar Alma Tuzakları: Bağlılığın Arttırılması
- Sonuç
Karar verme modellerini ne kadar iyi anlarsanız, o kadar başarılı olursunuz. Yararlı ipuçları ve püf noktaları için okumaya devam edin.
Canva.com
Karar verme, çeşitli seçenekler arasından en iyi tercihleri seçme süreci anlamına gelir. Herkesin günlük olarak birçok karar vermesi gerekir ve kararlar, ne yemek ya da eğlenmek için nereye çıkılacağı gibi basit kararlardan hangi üniversiteye gideceğimi veya hangi ana dalda gideceğimi gibi daha karmaşık ve önemli kararlara kadar uzanmaktadır. ders çalışma. Bu kararlar kişisel olma eğilimindedir ve bir seferde yalnızca bir kişiyi etkiler. Büyük bir şirketin üst düzey bir yöneticisi için karar verme başka bir hikaye çünkü onun kararı diğer yüzlerce çalışanın hayatını etkileyebilir ve hatta bir şirketin gidişatını değiştirebilir. Her yönetici, seçimlerini değerlendirmek ve nihai karara ulaşmak için farklı bir karar alma modeli kullanır. Bununla birlikte, yöneticilerin seçtiği modellerden bağımsız olarak,Bunları fark etmezler ve onlarla başa çıkmayı öğrenmezlerse, sorunlu sonuçlara yol açabilecek yanlış eylemleri seçmekten zarar görecekleri içsel karar alma tuzakları vardır.
Bu Makalede Karar Verme Modelleri
- Akılcı Karar Verme Modeli
- Sezgisel Karar Verme Modeli
- Yaratıcı Karar Verme Modeli
- Tanıma Temelli Karar Verme Modeli
Akılcı Karar Verme Modeli
Klasik karar verme modeli, karar vericilerin hedefleri ve kısıtlamaları göz önüne alındığında en uygun kararı elde etmek için atmaları gereken sekiz adımdan oluşan rasyonel karar verme modelidir. Uygun bir karar verebilmek için, seçimlerini değerlendirmek için kullanılan bir kriter listesi oluşturmaları gerekir. Bu modeli benimseyen karar vericiler, durumlarında en önemli olan şeylerin neler olduğu üzerine düşünme ve standartlarını en iyi yansıtan seçimleri seçme fırsatına sahip olurlar. Bununla birlikte, bu modelin sorunu, insanların her zaman ne istediklerini bilmemeleri veya mevcut alternatifler hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıkları gerçeğidir ve genellikle, insanlar sadece "yeterince iyi" veya güvenli bahis kararı alırlar.
Akılcı karar verme modeli
Sezgisel Karar Verme Modeli
Uzmanlar ve deneyimli yöneticiler tarafından sıklıkla kullanılan ikinci karar alma modeli, sezgisel karar verme modelidir. İlk başta, bu model yalnızca içgüdüsel duygulara dayanıyor gibi görünüyor, ancak daha yakından incelendiğinde, aslında yöneticinin sezgilerini birçok yönden uyguladığı çok karmaşık bir süreç olduğu ortaya çıkıyor. Birincisi, olası bir sorunu sezgisel olarak tespit ederler ve sezgilerini kullanarak modellerini araştırırlar. Bu durumda sezgi, yılların zahmetli deneyimi, uzmanlığı, eğitim geçmişi, içeriden bilgi ve ortalama bir çalışan tarafından bilinmeyen diğer değerli kaynaklar anlamına gelir. Sezgi ayrıca, izole edilmiş veri parçalarını, gerçekleri ve rakamları tüm sorunun tam bir resmine entegre etmelerine yardımcı olur. Sorunun birden fazla olası çözümü varsa,yönetici sezgilerini, sezgisel olmayan kararı ortadan kaldırmak ve içgüdüsel duygularıyla gitmek için bir kontrol noktası olarak kullanacaktır. Bu karar verme modelinin ayırt edici bir özelliği, eyleme geçmenin, sorunları tanımlama ve analiz etme sürecinin bir parçası olmasıdır. Yöneticiler genellikle eylemlerinin gerekçesini açıklamadan önce ne yapacaklarını “bilirler” ve eylemlerinin sonuçlarını problemler hakkındaki anlayışlarını ilerletmek için kullanırlar.
Sezgisel karar verme modelinde sezginin rolleri
Yaratıcı Karar Verme Modeli
Diğer bir karar verme modeli, yaratıcı karar verme modelidir. Bu model, karar vericinin bir durum için özgün ve benzersiz bir karar vermesi gerektiğinde uygulanır. Karar verme sürecinde, sorunla ilgili bilgi ve içgörü topladıktan ve bazı ilk fikirler ürettikten sonra, karar verici çözümler üzerinde aktif olarak düşünmediği, bilinçaltının süreci ele geçirmesine izin verdiği bir kuluçka dönemine girer. Oldukça uzun bir süre sonra, cevap ona doğal olarak bir "evreka" anında gelir ve bir sonraki adımı sadece test edip sonuçlandırmaktır. Bu modelin dezavantajı, başarısının esas olarak karar vericinin yaratıcılığı ve bağlamsal durum gibi kişisel özelliklerine bağlı olmasıdır.
Yaratıcı karar verme modeli
Tanıma Temelli Karar Verme Modeli
Bu karar verme modeli, Gary A. Klein tarafından “Tanıma hazır karar modeli” kitabında geliştirilmiştir. Bu model, bir soruna en iyi tepkiyi bulmak için bağlamsal değerlendirme ve metal değerlendirmeyi birleştirir. Bu modelin karakterize edici özelliği, karar vericilerin aynı anda birkaç seçeneği tartmak yerine yalnızca bir seçeneği dikkate almalarıdır. Sorunu fark ettikten sonra yönetici, hedefler, sorun ipuçları, beklentiler ve alınacak tipik eylemler, durum dahil olmak üzere onun özelliklerini belirler. Bundan sonra yönetici planı düşünecek, çalışıp çalışmadığını görmek için senaryonun zihinsel bir simülasyonunu yapacak ve gerekirse uygun değişiklikleri yapacak. Planın yeterli olduğunu düşünürse son kararını verir. Bir alternatif, yalnızca ilk plan yöneticinin görüşüne göre işe yaramazsa değerlendirilir.Bu karar verme modeli, yöneticiler zaman baskısı altındayken uygulanabilse de, başarı oranı yöneticilerin deneyimleri ve uzmanlıkları ile ilişkilidir.
Tanıma odaklı karar verme modeli
Ortak Karar Verme Tuzakları: Güven Yanlılığı
Açıktır ki, her karar verme modelinin kendine göre artıları ve eksileri vardır. Dahası, karar vericilerin bilmesi gereken karar verme tuzakları da vardır, böylece bu tuzakların kararlarını bulanıklaştırmasına izin vermekten kaçınabilirler. Her şeyden önce, güven önyargısı, özellikle deneyimli yöneticiler arasında çok yaygın bir sorundur. Açıkçası, yöneticinin, özellikle şirketin önemli kararlar gerektirdiği kritik bir zamanda kendinden emin olması çok önemlidir. Bununla birlikte, yönetici aşırı özgüvenliyse ve geçmiş başarısından kör olmuşsa, dikkatsiz olabilir, durumu aşırı basitleştirebilir veya bazı önemli bilgileri gözden kaçırabilir ve sonunda riskli bir karar, hatta şirket için maliyetli bir karar verebilir. Bu nedenle, geçmiş deneyimlere ve kişisel görüşlere dayalı herhangi bir karar vermeden önce,Karar vericiler, kendilerini durumdan ayırmak ve kararlarına objektif bir tavırla bakmak için biraz zaman harcamalıdır.
Yaygın Karar Alma Tuzakları: Geriye Dönük Önyargı
Geriye dönük önyargı da muhtemelen karar vericilerin yargılarını gizleyecektir. Bir sorun meydana geldikten sonra, soruna yol açan hatalı kişiyi veya olayı tespit etmek, doğru çözümü bulmanın önemli bir parçasıdır. Bununla birlikte, geriye dönük bir önyargıya sahipse, yönetici sorunu yanlış kişiyi / departmanı suçlayabilir çünkü gerçekte ne olduğunun bütün resmini elde etmek yerine yalnızca geçmişteki belirli olaylara seçici olarak bakar. Bu, iç çatışmalara ve kriz anında bir organizasyon için zararlı olan sonsuz suçlamalara neden olabilir. Dahası, yönetici yanlış nedeni belirleyerek hatalı karar verme şansını artırır.
Karar verme tuzakları !!!
office.com
Ortak Karar Verme Tuzakları: Sabitleme Önyargısı
Ardından, sabitleme önyargısı bir karar vericiyi engelleyebilir. Araştırmacılar, insanların sadece görmek istediklerini görme eğiliminde olduklarını ve sadece bu bilgilere dayanarak kararlar aldıklarını gösterdi. Bu önyargı çok tehlikelidir çünkü durumu gerçekte olduğundan daha parlak gösterebilir ve karar vericiden sorunların diğer bakış açılarını gizler. Ek olarak, karar verici yalnızca belirli bilgilere odaklanırsa, daha etkili bir çözüme karar vermek için diğer olasılıkları veya alternatifleri gözden kaçırabilir. Çerçeveleme önyargısı, karar vericinin sorunun kendisine sunulma şekliyle aldatılmasıyla ilgili başka bir tuzaktır. Bu önyargıların her ikisi de sorunların doğasını bozar ve karar vericinin kutunun dışında düşünme yeteneğini engeller.
Ortak Karar Alma Tuzakları: Bağlılığın Arttırılması
Son olarak, bağlılığın artması genellikle ölümcül bir tuzak olarak kabul edilir. Kimse kararının bir hata olduğunu kabul etmek istemiyor ve yöneticiler özellikle kararlarını savunuyorlar. Ayrıca, bazı yöneticiler, planın henüz işe yaramadığına, çünkü yeterince zaman ve çaba harcamadıklarına ve buna daha fazla adanmak istediklerine inanıyorlar. Bununla birlikte, mevcut kararın kötü bir hamle olduğunu kanıtlayacak yeterli kanıt olduğunda, uygulamaya devam etmek, yalnızca kuruma daha fazla zarar vermesine yol açacaktır. Bilge bir yönetici, sadece nasıl iyi kararlar verileceğini bilmeyen, aynı zamanda kötü olanı da tanıyan ve onu terk edip yeni bir yola girme cesaretine sahip kişidir.
Sonuç
Başarılı bir karar verici olabilmek için, kişi her durumda uygun karar verme modelini uygulamayı öğrenmeli ve bunun kullanımına hakim olmak için sık sık pratik yapmalıdır. Daha da önemlisi, karar verme tuzaklarından kaçınılmalıdır, böylece kararlarını gölgelemesinler. Kararları yüzlerce insanın hayatını etkileyebilecek üst düzey yöneticiler için, bu tuzaklara düşmelerini ve daha iyi kararlar almalarını önlemek için daha fazla karar alma aracı ve tekniği keşfetmek için daha fazla zaman harcamalıdırlar.