Altı sigma: yerleşik uzmanlar ve ayrı kuruluşlar

Kuruluşunuzda Altı Sigma uzmanlarını konuşlandırmanın iki farklı yolunu keşfedin.

Canva

Kuruluşunuzda Altı Sigma'yı kullanmaya karar verdiniz. Uzmanlarınızı nasıl görevlendiriyorsunuz? Her departmandaki yerleşik uzmanların, şirket içindeki ayrı Altı Sigma organizasyonlarına kıyasla avantajları nelerdir?

Altı sigma uzmanınız farklı işlevsel gruplarınızın içinde mi yoksa ayrı, bağımsız bir departman olarak mı var olmalı?

Tamara Wilhite

Ayrı Altı Sigma Organizasyonu

Ayrı veya bağımsız bir Altı Sigma organizasyonu, kalite departmanının bir parçası veya özel bir uzman çekirdeği olabilir. Bir şirketin şirket içinde ayrı bir organizasyonu olduğunda, hangi projelerde ve hangi lokasyonlarda görevlendirilirse ona göre çalışırlar.

Kendi bünyelerinde uzmanlar oluşturan şirketler bu yapıdan bir takım faydalar elde etmenin yanı sıra birkaç risk de üstleniyor.

Avantajlar

• Her bir Altı Sigma uzmanı geniş bir deneyim kazanır. Deneyimleri, birden çok ürün yelpazesine ve işlevsel alana yayılır. Bu farklı deneyim, önemli atılımlara yol açabilecek bir fikirlerin çapraz tozlaşmasını yaratır.
• Küçük bir Siyah Kuşak seti, çok sayıda projeye veya ürüne hizmet edebilir.
• Uzmanlar kendilerini başkalarını eğitmeye, ileri eğitimleri kendileri tamamlamaya ve becerilerini geliştirmeye adayabilirler.
• Ayrı bir organizasyondaki uzmanlar, şirketin özel bilgi sözleşmelerini ihlal etmeden, diğer departmanlardan, tesislerden ve projelerden öğrenilen dersleri doğal olarak bir sonraki projeye taşır.
• Sorunlu bir alana genel giderlerle ilgili bir Altı Sigma uzmanını getirmek, dışarıdan bir danışman tutacak bütçeyi bulmaktan daha kolaydır. Dahili bir uzman getirmek, harici bir danışmandan genellikle daha ucuzdur.

Dezavantajları

• Uzmanlar farklı yerleri ziyaret ettiğinde, özellikle ülke geneline dağılmış siteleri olan şirketler için seyahat maliyetleri yüksektir.
• Şirket içinde ihtiyaç duyulduğunda çalışan altı Sigma uzmanları, önerilerinin getirdiği operasyonel sorunları gidermek için müsait olmayabilir.
• Operasyonların mevcut durumunu haritalandırırken, ürün veya iş fonksiyonu konusunda uzmanlar yetiştirilmelidir.
• Süreç iyileştirme çabaları azalan bir getiri noktasına ulaşırsa, organizasyon maliyet düşürücü bir önlem olarak uzmanlardan vazgeçebilir. Uzmanlık bir kez kaybedildiğinde, kurtarmak zordur. Daha sonra uzmanlara ihtiyaç duyulursa, danışmanlık ücretleri pahalıdır.
• Kuruluş dışından getirilen uzmanlara yerel yetenekler konusunda daha fazla güven verildiğinde, çalışanlar katkıda bulunma konusunda isteksizdir.
• Kısa süreli çalışan Altı Sigma uzmanları, çalışanların uzun vadeli değişiklikleri satın almasını engelleyebilir. Uzman gittiğinde kazancı sürdürmek daha zordur.
• Bir uzman getirildiğinde, odak noktası genellikle varlıklarını haklı çıkarmak için çok büyük projelere kayar. Aynı faydalara sahip koordineli bir ilgili süreç değişiklikleri grubu, kapsamlı değişiklikler ve ciddi kesintiler lehine, sadece bir uzmanın dahil olması nedeniyle göz ardı edilebilir.

Gömülü Altı Sigma Uzmanları

Gömülü uzmanlar, çalıştıkları organizasyonda yerleşiktir. Bu modeldeki altı Sigma uzmanları, operasyon için yereldir, bir projenin tüm aşamalarında sürekli olarak bulunur ve destekledikleri gruba tamamen aşinadır.

Avantajlar

• Uzmanlar yereldir. Daha dar seyahat bütçeleri, maliyet tasarrufu sağlayan projelerin doğru şekilde uygulanmasını engellemez.
• Projeler için fikir ortaya çıktığında altı Sigma uzmanları mevcuttur. Uzmanların mevcudiyetine göre proje planlamaya gerek yoktur.
• Yerleşik uzmanlar, bir yönetici tarafından ciddiye alınmayabilecek potansiyel bir projeyi dinleyebilir. Bu, yönetimin incelemesi ve onayını bekleyen fikirlerin kaybolmasını önler.
• İş yükleri hafif olduğunda, uzmanlar hızlı geri dönüşle zamanlarını daha küçük projelere odaklayabilir. Sonuç olarak kuruluş bu kişilerden daha yüksek verimlilik elde eder.
• Yerleşik uzmanlar, kendi bölümleri veya işlevsel alanları içinde yerel Altı Sigma şampiyonları olarak hareket edebilir.

Dezavantajları

• Uzman, süreç iyileştirme girişimleri üzerinde tam zamanlı olarak çalışmazsa, Altı Sigma eğitimi, birinin resmi iş görevlerinden zaman alır.
• İş talepleri çok yüksekse, Altı Sigma eğitimi alan kişinin bunları kullanmaya vakti olmayabilir. Eğitim maliyetleri daha sonra boşa harcanır.
• Bir uzman bir organizasyonun veya bölümün parçası olduğunda, o grup içindeki projelerle azalan bir getiri noktasına ulaşabilir. Bu noktaya ulaşıldığında, ya orijinal işlerini yaparlar ya da altı sigma uzmanı olarak diğer gruplara ödünç verilirler.
• Başka türde bir sorumluluk olmaksızın bir organizasyonda yerleşik uzmanlar, azalan yatırım getirisine rağmen daha fazla kalite iyileştirme projelerini teşvik edebilir.
• Bir yönetici veya ekip lideri Altı Sigma konusunda eğitildiğinde, süreç veya ekipman değişikliğindeki herhangi bir değişiklik bir Altı Sigma projesine dönüşebilir. Bu, özellikle eğitimli personel için performans incelemelerinin hem tam zamanlı işleri hem de Altı Sigma performansı açısından derecelendirildiği durumlarda geçerlidir. Temel görevleri yerine getirilir ancak performans aslında ek toplantılar ve proje yönetimi ile engellenebilir.