Yönetim Metodolojilerini Değiştirin: Kotter Metodu ve Prosci Metodu

Bu iki yönetim stratejisini karşılaştırın ve hangisinin işletmenize en çok yardımcı olacağını görün.

Canva.com

Bir organizasyonun yönünü değiştirmek, tamamlanması kolay bir şey değildir. Aslında bir çalışma, organizasyonel değişikliklerin% 70'inden fazlasının başarısız olduğunu gösteriyor. Bunun için birçok nedeni vardır. Neyse ki, değişim yönetimi konusu uzun uzadıya incelendi; endüstri uzmanları, bir organizasyonu dönüştürme sürecinin ana hatlarını çizen birçok yöntem buldular. Günümüzde kullanılan en yaygın yöntemlerden ikisi John Kotter'ın 8 adımlı yöntemi ve Prosci'nin 3 aşamalı yöntemidir. Her iki yöntemin de kanıtlanmış geçmiş kayıtları vardır. Bu makalede, her yöntemin bir özetini tartışacağım ve ikisinin kısa bir karşılaştırmasını sunacağım.

John Kotter'dan Değiştirilecek 8 Adım

1995 yılında yayınlanan Leading Change kitabında tanıtılan yazar ve Harvard işletme profesörü John Kotter'in 8 aşamalı değişim süreci, modern organizasyonları dönüştürmek için dünyaca ünlü bir metodolojidir. Hızlı tempolu bir dünyada, kuruluşları ilgili ve verimli tutmak, sürekli dönüşüm ve ayarlama gerektirir. Kotter'in 8 aşamalı süreci, organizasyonları sürdürülebilir bir şekilde dönüştürebilecek bir şekilde değişimi uygulamak ve yönetmek için harika bir yöntemdir. Kotter'ın değişim yönetimi modelinin bileşenleri aşağıda ayrıntılı olarak açıklanmıştır.

Değiştirmek için 8 Adım

1. Bir aciliyet duygusu oluşturmak
2. Güçlü bir rehber koalisyon oluşturmak
3. Bir vizyon yaratmak
4. Vizyonu iletmek
5. Başkalarını vizyona göre hareket etmeye teşvik etmek
6. Kısa vadeli kazançlar için planlama ve yaratma
7. İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha da fazla değişiklik üretmek
8. Yeni yaklaşımların kurumsallaştırılması

Adım 1: Aciliyet Duygusu Oluşturma

Liderlik, değişimin çarklarını harekete geçirmek için öncelikle organizasyon içinde bir aciliyet duygusu yaratmalıdır. Bu adım, büyüme ve gelişme fırsatlarının incelenmesini ve aynı zamanda şirkete yönelik potansiyel tehditleri ve gelecekteki olumsuz piyasa koşullarını araştırmayı içerir. Liderlik bu adımı genellikle bir personel zirvesi, ekip toplantısı ve hatta şirket çapında iletişim ile başlatır. Hedefler, tüm çalışanları, organizasyonu daha büyük bir geleceğe yönlendirmeye yardımcı olmak için motive etmeleri için davet etmektir.

Adım 2: Güçlü Bir Yol Gösterici Koalisyon Oluşturmak

Çalışanlar değişikliği satın aldıktan sonra, değişimi yönlendirmek ve koordine etmek için etkili ve etkili insanlardan oluşan bir koalisyonun oluşturulması gerekir. Bu koalisyon, ek katılım sağlamaya ve çalışanları daha fazla motive etmeye yardımcı olur. Koalisyonu oluşturan kişiler, şirketin tüm alanlarından ve kademelerinden olmalıdır. Büyük ölçekli organizasyonel dönüşümler ancak çalışanların önemli bir kısmı değişime yöneldiğinde başarılı olabilir. Çalışanlar değişmeleri gerektiği söylenmek yerine değişikliği yapmayı seçtiklerinde değişimin başarılı bir şekilde gerçekleşmesi daha olasıdır.

3. Adım: Bir Vizyon Oluşturmak

Stratejik vizyon, şirketin ulaşmak istediği yerin tek ve net hedefidir. Vizyon, tüm katılımcıların ortak hedef doğrultusunda çalışmasını ve herkesin değişimin nedenini anlamasını sağlamaya yardımcı olur. Strateji, tüm çalışanların anlayabilmesi için kolay anlaşılır bir şekilde yazılmalıdır.

Adım 4: Vizyonu İletmek

Değişikliğin başarılı olması için mesajın tüm çalışanlara iletilmesi çok önemlidir. İletişim için tüm yollar ve yöntemler araştırılmalı ve mümkün olan azami ölçüde kullanılmalıdır. Çalışanlara iletilen bilgiler, değişiklikle ilgili şüphelerini öngörebilecek sorulara cevap vermelidir. Dahası, hedeflere ve yeni norm olarak iş yapmanın yeni yolunu belirlemeye vurgu yapılmalıdır.

Adım 5: Başkalarını Vizyona Göre Hareket Etmeye Yetkilendirme

Çalışanların güçlendirilmesi, değişim süreci için hayati önem taşıyan bir başka önemli adımdır. Yetkilendirme, çalışanların kararlar almasına, yeni fikirler geliştirmesine ve mevcut süreçleri şirketin yeni vizyonuna uyacak şekilde değiştirmesine olanak tanır. Yetkilendirme aynı zamanda çalışanların değişimi destekleyecek çabalarda daha erken ve verimli bir şekilde harekete geçmesine yol açar.

Adım 6: Kısa Vadeli Kazanımlar için Planlama ve Yaratma

Kısa vadeli hedefler, organizasyon için nihai genel hedefe götüren atlama taşları gibi davranmaya yardımcı olur. Her kısa vadeli hedefe ulaşıldığında, çalışanlar motivasyonu artırmaya ve değişimin ivmesini artırmaya yardımcı olan bir "kazanmayı" kutlayabilir. Kılavuz koalisyon, kısa vadeli kömürlerin kurulmasına, ara değişim göstergelerinin geliştirilmesine ve organizasyondaki değişim başarılarının iletilmesine yardımcı olabilir.

7. Adım: İyileştirmeleri Birleştirmek ve Daha Fazla Değişim Üretmek

Daha kısa vadeli hedeflere ulaşıldıkça, ek katılım kredidir. Çalışanları, hedefe giden yolu devam ettirebilecek değişim aracılarına dönüştürürken, ek iyileştirme alanları için fırsatları araştırın. Şirketin değişikliklerini daha fazla kodlamak için çalışanların yeniden düzenlenmesi veya organizasyon yapısında bir değişiklik uygulanabilir.

Adım 8: Yeni Yaklaşımların Kurumsallaştırılması

Değişiklik yapıldıktan sonra, kalıcı olmalarına yardımcı olmak için değişiklikleri güçlendirmek önemlidir. Bu, değişimin nasıl çalıştığı hakkında çalışanlarla sık iletişim kurulmasının yanı sıra operasyonel ve stratejik planları yeni yaklaşımla uyumlu hale getirerek gerçekleştirilir. Organizasyon içinde ve genelinde değişimi sürdürmek için yeni politikalar ve prosedürler uygulanmalıdır.

Prosci'nin Değişim Yönetimi Metodolojisi

Prosci, bağımsız bir araştırma şirketinin organizasyonel değişimi incelemeye başladığı 1994 yılında doğdu. 2002'de son bir kıyaslama çalışması tamamlanıp incelendikten sonra güncellendi. Günümüzde değişimin uygulanmasında en yaygın kullanılan yöntemlerden biridir; kullanımı nispeten kolaydır ve insanları ilk sıraya koyar. Prosci'nin yöntemi, ADKAR modeli dedikleri şeyi kullanan üç aşamalı bir değişim sürecidir (hazırlık, yönetme ve güçlendirme). ADKAR, Farkındalık, Arzu, Bilgi, Yetenek ve Güçlendirme anlamına gelen bir kısaltmadır. Bu modelin amacı, yöneticilerin ve liderlerin değişimi yönlendirecek en önemli faktörlere odaklanmasına izin vermesidir. Kuruluşların yalnızca bireysel çalışanlar değiştiğinde değiştiğine dikkat çeken bu model, çalışanların değişimi kucaklamasını kolaylaştırıyor.

Prosci'nin 3 aşamalı yaklaşımı, Kotter'in 8 adımlı yöntemini hemen hemen yansıtıyor. İşte aşamalar:

Prosci Aşama 1: Hazırlık

Bu aşama, değişimin ihtiyaç ve parametrelerini, kimlerin dahil edilmesi gerektiğini, vb. Tanımlamayı içerir. Kotter'in yönteminde bu, 1'den 3'e kadar olan adımlardır. Kotter, bir aciliyet duygusu oluşturmanız gerektiğini, değişime rehberlik etmek için bir koalisyon kurmanız gerektiğini söyler ve sonra gelecek için bir vizyon yaratın. Bu adımların üçü de planlama ve hazırlık aşamasına düşebilir. 4 ^th, vizyon iletişim adım, ya bu fazda veya türü veya organizasyon ve uygulanmakta olan değişim türüne bağlı sonrakinde yerleştirilebilir.

Prosci Aşama 2: Yönetme

Bu, Prosci'nin planı yapmaya ve çalıştığından emin olmaya odaklanan kısmıdır. Bu eğitim planı, iletişim planı ve diğer yönergelerin taslağının hazırlandığı zamandır. Kotter'in yönteminde bu, Adım 4 ila 6'ya benzer. Kotter, önce vizyonu iletmeyi, ardından diğerlerini harekete geçmeleri için yetkilendirmeyi, ardından kısa vadeli kazançlar yaratmayı ve ardından pekiştirici iyileştirmelerle bitirmeyi önerir. Değişimin gerçekleştiği ve gemi yeni bir yöne doğru yelken açmaya başladığı yer burasıdır.

Prosci Aşama 3: Güçlendirme

Takviye aşaması, değişimin kalıcı olmasını sağladığınız yerdir. Bunu başarmak için birçok yöntem ve araç kullanılabilir. Kotter'in yönteminde, bu aşama esasen 7. ve 8. adımlardır; bu, değişimin kalıcı olması için yeni yaklaşımların (değişimin) kurumsallaştırılması gerektiğini söyler. Bu, iletişim, raporlama ve ayrıca yeni politikalar ve prosedürler yoluyla başarılır.

Yöntemlerin Karşılaştırılması

Prosci ve Kotter'ın yöntemleri arasında gördüğümüz bir benzerlik, her ikisinin de bir bütün olarak veya sistem olarak organizasyon yerine insanlara (çalışanlara) odaklanmasıdır. Her iki değişim metodolojisi de insanların bir değişimin gerçekleşmesinde oynadıkları önemi kabul ediyor. Prosci, bireysel düzeyde başlar ve mümkün olduğu kadar çok kişi satın alana kadar dışarıda çalışır. Bu yöntem bazen yönetim zamanındakiler gibi önemli kişileri gözden kaçırabilir. Kotter'ın yöntemi, değişimin nedenini ilk belirleyen kişinin, işleri harekete geçirmek için bir grup insan (koalisyon) oluşturması gerektiğine benzer. Satın alma birikimi, değişimi beslemeye yardımcı olan bir ivme yaratır. Kuruluşta ne kadar çok katılım olursa, değişimi beslemeye yardımcı olmak için o kadar fazla ivme kazanılır.

Genel olarak, Kotter'ın değişimi uygulamaya yönelik 8 adımlı yaklaşımı daha ayrıntılı bir yaklaşım gibi görünüyor. Ayrıntılarla birlikte kutlanacak küçük zaferler gelir. Küçük zaferler, katılımcıları meşgul tutarken, başarılı bir değişimin gerçekleşmesini sağlamak için ivme oluşturur.

Referanslar

^{Kotter, JP 8 2015'te Değişimi Hızlandırma Adımları. Kotter International. 15 Haziran 2016'da erişildi.}

^{Kotter, John P. Değişim Lideri . Boston, MA: Harvard Business School, 1996. Google Kitap Arama. Ağ. 15 Haziran 2016'da erişildi.}

^{Prosci, Inc. ADKAR Değişim Yönetimi Modeli. Erişim tarihi 16 Haziran 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{Richards, Bill. Değişim Yönetimi Modelleri: John Kotter'ın Değişime Liderlik Etmek İçin 8 Adım. Çalışan Motivasyon Becerileri. 15 Haziran 2016'da erişildi.}

^{Scheid, Jean. Prosci'nin Değişiklik Yönetimi Metodolojisi Nasıl Uygulanır. Bright Hub Proje Yönetimi. 23 Mayıs 2013. Erişim tarihi 15 Haziran 2016}