İş başarısı: olgunluk ve yetenek veya olumsuz sinerji

Muhteşem Başarısızlıklar İçin Büyük Çabalar

İş sonuçlarını iyileştirmek istiyoruz veya belki de yönlendirildik. Ancak çok az iş lideri bunun tehlikelerini kabul edecek. Şarkı gittikçe, "ne kadar zor gelirlerse, o kadar zor düşer."

Bunun bir nedeni var ve buna enerjinin korunumu yasası deniyor. Enerji kaybolmaz; bir yere gitmesi gerekiyor. Saatte 8 km hızla eski bir kundakçıyı sürüyorsanız ve bir şey kırılırsa, bir tıkırtı sesi duyarsınız, belki kenara çekmeniz gerekir veya en kötüsü, bir kaza geçirir ve tamponunuzu kırarsınız. Çok fazla enerjisi yoktur ve çok fazla zarar vermez.

Düşük Güç - Durana Kadar Ezin

Fazla güç kullanmadığımızda ve işler ters gittiğinde, küçük bir darbe ile durma noktasına gelirler. Ekonomi yavaşlarken, bugünlerde çoğu işletmenin kaderi bu.

Sid Kemp

Ancak saatte 200 mil hızla giden bir Indy yarış arabasının çok fazla enerjisi vardır. Küçük bir dişliler ağı dönüp çarpmasına neden olur. Onunla diğer arabaları da yarıştan çıkarması muhtemel. Ve gerçekten kötü bir günde biri yaralanacak ya da ölecek.

Mevcut ekonomide, işlerimizi her zaman sahip olduğumuz şekilde yürütmeye devam edersek, onlar ezilecek ve başarısız olacaklar. İyileştirmek için daha fazla enerji pompalamalıyız. Ancak iyileştirmeye çalışırsak ve yanlış yaparsak, işlerimiz kontrolden çıkıp patlayacak.

Öyleyse doğru yapmayı öğrenelim. İşlerimizi en iyi performans için ayarlayalım ve güçlü başarı için inşa edelim!

Daha fazla güç ve daha fazla hassasiyet, daha büyük başarıya götürür: Ta ki bir şeyler ters gidene ve daha büyük bir karmaşa olana kadar. Stan Fox Indianapolis 500 Yarış kazası 1995..

BigTallGuy (CC-BY), Flickr aracılığıyla

İş Başarısı Giderek Zorlaşıyor

İş başarısı, özellikle gerçek değer sunan dürüst işletmeler için gittikçe zorlaşıyor. Bunun pek çok nedeni var. İşte önemli olanlardan sadece birkaçı:

Gerçek değer sunmadan sadece para dolandıran dolandırıcılıklar ve işletmeler ekonomiyi tüketir.
Bu kadar çok dolandırıcılık söz konusu olduğunda müşteri güveni tüm zamanların en düşük seviyesinde. Dürüst olduğumuzu ve gerçek değer sunduğumuzu nasıl kanıtlarız?
Yetersiz eğitim, kültürel çatışmalar ve şiddetin artması gibi sosyal ve politik sorunlar, büyük bir iş kurmayı zorlaştırıyor ve hükümetin ulaşabileceği bir çözümü yok.
ABD ekonomisi yeniden yapılandırıldı - zenginler zenginleşti ve yoksullar daha fakirleşti ve boşluğu atlamak her zamankinden daha zor.
ABD vatandaşlarının% 90'ının parası bitiyor ve ihtiyaç duydukları her şeyi karşılayamıyor, istediklerinden çok daha az. Yani bize ihtiyacı olan müşteriler bize ödeme yapamaz.

Sahipler, iş liderleri ve yöneticiler olarak bize daha fazla meydan okuyor. Strateji ve uzun vadeli başarı, hatta hayatta kalma hakkında düşünmek için acil yangınları söndürmenin veya üç aylık gelir sonuçlarını karşılamanın ötesine bakmak daha zordur. Bu arada, diğer ülkeler çok farklı kültürel değerlerle faaliyet gösteriyor. Örneğin, Japon Toplam Kalite Yönetimi modelini izleyen işletmeler uzun vadede yatırım yapmaya ve derin ve kalıcı fayda görmek için on yıl beklemeye isteklidir. Ve bu arada ABD'de ortaya çıkan yöntemler, Tayvan, Hong Kong, Kore ve Çin'de giderek daha çok kabul görüyor. Rakiplerimiz bizden daha ileri görüşlü ve 1980'lerde olduğu gibi, Amerikan ekonomisi için gerçek zorluklar yaratıyor.

Başarılı olmak için bugün, bu çeyrekte ve uzun vadede başarılı olmalıyız.

Elimizdeki insanları ve araçları kullanarak daha güçlü işletmeler kurmalıyız. Ancak daha fazla güç, daha fazla sorun anlamına gelebilir. Nedenini öğrenelim ve bu konuda ne yapabileceğimize bir bakalım.

İş Dünyasında İşbirliği ve Çatışma

Amerikan kültürü çok bireyseldir. Genelde insanların işlerini istedikleri şekilde yapmalarına izin verilir. Çalışmayı standart işletim prosedürleri (SOP) halinde düzenlemeye çalıştığımızda, çok fazla direnç görüyoruz.

Bu direnişi başarıyla aşan şirketler harika işler çıkarır. Stephen R. Covey, Habit 6: Sinerji olarak adlandırdığı şeydir. Ve Yetenek Olgunluk Modeli (CMM) gibi sinerji geliştirmenin kanıtlanmış yollarına sahibiz. CMM'yi anlamanın yanı sıra, geçmişini bilmek de önemlidir. Ve bu araçlar, işe yaradıkları anlamına gelen, liderliğin temel ilkeleri üzerine inşa edilmiştir.

Bu yöntemler işbirliği yaratarak çalışır. Daha iyi iletişim ile daha fazla bilgi, daha az yanlış anlaşılma ile daha hızlı aktarılır. İnsanlar tek başlarına yapabileceklerinden daha hızlı ve daha iyi çalışıyorlar.

Ancak işin temel tanımı, belirli bir mesafeye (ve zamana) uygulanan bir kuvvettir. İş akışı, bir kuvvet veya güç akışıdır. Ve kenar çubuğunda belirtilen yarış arabası gibi, bir sistemde ne kadar çok güç hareket ederse, bozulduğunda patlama o kadar kötü olur.

Dolayısıyla, daha fazla işbirliği yaratmaya çalışırsak, daha büyük çarpışmalar yaşarız - insanları, bilgileri, projeleri ve işleri nasıl yöneteceğimizi ve yöneteceğimizi gerçekten bilmiyorsak.

Kurum Kültürü ve Fazla Enerji

Kültürler aşırı enerjiyle başa çıkar ve genellikle çalışmaya devam eder. Indy yarış arabalarının aksine, işyerlerinin ve sosyal grupların havaya uçurma ve işe geri dönme yolları vardır. Bu döngüsel süreç şismojenez olarak adlandırılır: Gerilimler oluşur, ardından bir patlama meydana gelir. Daha sonra baskı giderilir ve sosyal uyum yeniden sağlanır, ancak gerilim yeniden oluşmaya başlar. Ve döngü tekrar ediyor.

Ancak bu başa çıkmadır, etkili bir yönetim değil. Yararlı olabilecek çok fazla enerji gerilime girer ve serbest kalır ve hiçbir şey üretmez. İnsanlar yaptıkları iş yüzünden yanıp kül oluyor. Yapabilseler giderlerdi. Ve kaldıklarında bedenlerine sahip olabiliriz çünkü maaş çekleri bizde, ama kalpleri ve akılları yok. Ve bu yüzden gerçek bir başarı yaratamayız. Gerçek liderlik bundan daha iyisini yapar. Biz önlemek yerine onu yönetme, çatışma. İşbirliğini öğretiyor ve modelliyoruz ve işlerimiz başarılı olmaktan fazlasını yapar, hayatta kalırlar ve endüstri lideri olurlar. Bu, pozitif sinerji adı verilen sonuçtur ve optimal etkinliktir.

Ama bir risk var. Pozitif sinerji yaratma çabası sinerji yaratacaktır: Ama pozitif sinerji mi yoksa negatif sinerji mi yaratacak; etkinlik mi yoksa patlamalar mı?

Negatif Sinerji: Yetenek Olgunlaşmamışlık Modeli

Yetenek Olgunluk Modeli (CMM) ve Yetenek Olgunluk Modeli, Entegre (CMMI) araştırırken, Yetenek Olgunluk Modeli ile karşılaştım. Düşüncelerimi ateşledi ve birçok konuyu bir araya getirdi - Stephen Covey'in The Seven Habits of Highly Effective People'la yaptığım iş; İş için Duygusal Zekaya Sahip Öz Liderlik ve Liderlik alanındaki çalışmalarım, Proje Yönetimi mesleğine odaklanmam, küçük işletme başarısı ile danışmanlık çalışmalarım ve CMM de.

Yetenek Olgunlaşmamışlık Modeli, CMM'nin bir parodisi olarak komik bir şekilde sunulan iş başarısı ve başarısızlığı hakkında ciddi bir sosyal araştırmadır. Başarısızlığı incelemeye istekli olduğu için yazarına gerçekten hayranım. Başarısızlığı incelemek başarı için çok önemlidir. Ancak başarısızlığı nasıl önleyeceğimizi bildiğimizde başarıyı nasıl sağlayacağımızı biliriz.

Yetenek Olgunlaşmamışlık Modeli, CMMI Seviye 2 veya daha yüksek statü kazanmış şirketlerdeki ekiplerde ve projelerde ortaya çıkan gerçek sorunlara odaklanır ve yazılımı zamanında ve askeri sözleşmeler için şartnameye göre güvenilir bir şekilde teslim edebilmelidir. Yine de başarısızlıklar meydana gelir.

Ve şismojenez ve negatif sinerji nedeniyle oluşurlar. Başarıya odaklanan enerji dolu bir kültür bölünüyor. Ayrılan parçalar birbiriyle mücadele ederek Yetenek Olgunlaşmamışlık seviyelerini yaratır. Yetenek Olgunluğu 1'den 5'e kadar bir ölçekte ölçülür. Yetenek Olgunlaşmamışlığının merkezi noktası, işlerin daha da kötüleşerek Seviye 1'in altına düşmesidir. Yani, sadece güvenilmez ve yetersiz olmak yerine, ekipler ve kuruluşlar aslında dirençli, düşmanca ve obstrüktif. Model, sıfırdan -3'e kadar dört kurumsal olgunlaşmamışlık düzeyi tanımlar:

0 İhmal. Organizasyon, etkili süreçler uyguladığını iddia ediyor, ancak bunu yapacak dahili güdüye sahip değil. Yeteneklerini kabza pazarlayabilirler. Ancak, işi halletme söz konusu olduğunda, çoğu zaman, zamanında veya bütçeye yakın herhangi bir yerde işe yarayan hiçbir şey üretilmez. Bir şey üretilirse, bu sadece kahramanca bir itişle sona erer.
-1 Obstrüktif. Süreçler yerinde ve herkes onları takip ediyor. Kurallar iyi bir yazılım üretmese bile herkes kurallara uyar. İnsanlar "Yapmam gerekeni yaptım, kurallara uydum" diyerek işlerini sürdürüyorlar. Ancak müşteri spesifikasyonlarını gerçekten karşılayan ürünleri kimse umursamaz, üretmez veya test etmez.
-2 Aşağılayıcı. Bu bir kültürel çatışma durumudur. Süreçler vardır, ancak gerçek çalışanlar tüm etkili süreç fikrini kabul etmediler. Kendi yöntemleriyle çalışırlar ve yönetimi, standardizasyonu veya resmi süreci küçümserler. Bireysel çalışmaları ne kadar iyi olursa olsun, tüm paket çalışamaz çünkü insanlar birlikte çalışamazlar. Test sonuçları ve ölçümler iyi görünmek üzere sahte, ancak gerçek ürün müşteri tarafından yapılan test veya incelemeden geçmeyecektir.
-3 Undermining. Bir şirket içindeki bir ekip yetersiz olduğunda, daha yüksek CMM seviyelerinin uygulanmasında gerçekten etkili olan ekiplerle rekabete girebilirler. Kaynaklar için rekabet ederek, organizasyon içindeki diğer ekipleri küçümser, kamuya açık olarak eleştirir ve hatta sabote ederler.

Liderler olarak, bu tür sorunların iyileştirme çabalarımızın doğal bir sonucu olduğunu kabul etmeliyiz. Sisteme daha fazla enerji pompalıyoruz. İletişim bozulursa patlamalar bekleyin. Güven düşükse, direnç, başa çıkma mekanizmaları ve düşmanlık bekleyin. İş yerinde sadece insan doğası. Kimse suçlanamaz. Gerçek ekip çalışması için denediğimizde insanlar basitçe bu şekilde çalışır, ancak yanlış anlaşılmalar araya girer.

Filmlerde ve İş Dünyasında Yaratıcı Sinerji

Tüm değişim yaratıcılığı içerir - başarı yaratıyoruz. Ve iş dünyası Hollywood'dan pek çok iyi iş öğrenebilir. Belki de filmlerdeki kahramanlıktan değil, en iyi filmlerin ve TV şovlarının nasıl yapıldığına dair perde arkasındaki başarı hikayelerinden.

Bunun son yirmi yılda en iyi örneği, Peter Jackson'ın Yüzüklerin Efendisi'nin üç filmini ve Hobbit'in iki filmini yaratmak için yaptığı çalışmadır. Bir işletme, bir köy ve 350'den fazla yaratıcı çalışandan oluşan bir ekip kurdu. Hepsi inanılmaz derecede yaratıcı, hevesli ve adanmış. Ve iş dünyasında Yüzüklerin Efendisi gişede milyar dolarlık bir başarı hikayesidir.

Peter Jackson, işi büyük resmi tamamen kontrol edecek şekilde düzenledi. Aynı zamanda, her takımda çalışan her kişi yaratıcı özgürlüğe ve kendi işinin kontrolüne sahiptir. Her şeyin akmasını sağlamak için zamanlama, koordinasyon ve onay ile bilgi akışını yönetir.

Onun örneğinden ders alın ve üçüncü milenyumda başarılar yaratın!

Olumlu Sinerji ve İş Başarısı Sağlamak

Şimdi anlıyoruz ki, harika bir ekip çalışması - pozitif sinerji - yaratma çabası, işleri havaya uçurma riskini taşır. Ve iyileştirme çabalarının dirençle karşılaşacağını görüyoruz. Bu direnişi iyi yönetemezsek, daha sağlam hale gelecek, engellemeye, hatta aşağılama ve sabotaja yol açacaktır.

Biz ne yaptık? Bugünlerde hiçbir eylem iş başarısızlığına yol açmıyor. Eylem risklidir.

Liderlik zamanı: Kararlılık ve tutkuyla başlayan liderlik. Şirket, müşteriler, hissedarlar ve paydaşlar için gerçekten işe yarayan bir çözüm buluyoruz. Bu tür bir amaç ve tutkuyla ilham arar, kendimize ve başkalarına ilham veren çözümler ve cesur eylemler bulmaya çağırırız.

İnsanlar bizi zayıflatmaya çalıştıklarında, cesaretle karşılık veririz. Dinliyoruz. Ve kararlı davranıyoruz. Gordon Bethune, Continental Airlines CEO'sunu devraldıktan kısa bir süre sonra, başarının küçük ama çok önemli bir kısmının, kurumsal bir imaj yaratmak için her uçağı yeniden boyamak (ve modernize ederek yakıt maliyetlerini düşürmek) olduğunu gördü. Programın imkansız olduğunu söyleyen operasyon müdürüne bunu sundu. Bethune onu duydu ve ihtiyaç duyduğu tüm paraya, kaynaklara ve desteğe sahip olacağına dair güvence verdi. Ama sonra dedi ki: Eğer senin için imkansızsa, bunu yapabilecek başka birini bulacağım. Adamın işi tehlikedeydi. Patronunun tam desteği oradaydı. Operasyon müdürü, Continental'deki diğer tüm liderler gibi zorluğu üstlendi ve başarılı oldu. Continental bir iflas krizinden kurtuldu ve birkaç ay içinde,ABD'nin en iyi havayolu şirketi oldu.

Kriz, ilham veren planları eyleme geçiren büyük liderlik zamanıdır. Hazır mısın

Max için Negatif Sinerji

Yüzüklerin Karanlık Efendisi Sauron'un replika zırhı. Kostüm, harika bir ekibin pozitif sinerjisinin sonucudur. Figür, nihai negatif sinerjiyi gösterir - insanlar ve canavarlar yıkım için birlikte çalışırlar ve birbirlerinin altını oyar.

Katie Tegtmeyer tarafından (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/). Kontrol edildi) {return radios.value; }}} -1 döndür; } function initPoll (anket) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (anket.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('stil', 'metin hizalama: sol'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); for (let i = 0; i Oyunuz gönderiliyor…

'; yanlış dönüş; }; const submit = document.createElement ('input'); submit.setAttribute ('tür', 'gönder'); submit.setAttribute ('değer', 'Oy'); form.appendChild (gönder); wrapperDiv.appendChild (form); const css = 'body {font-family: sans-serif; renk: # 333; } '+' ul {padding-left: 0; } '+' ul li {liste stili türü: yok; satır yüksekliği: 1.4em; } '; const stil = document.createElement ('stil'); style.appendChild (document.createTextNode (css)); document.head.appendChild (stil); document.body.appendChild (wrapperDiv); } initPoll ({"id": 194805, "question": "Aşağıda, aşağıdan yukarıya doğru organizasyonel olgunluk seviyeleri verilmiştir. Şirketiniz veya departmanınız nerede duruyorsunuz?", "Answers":, "hasTitle": doğru});