Altı sigma aracı kullanarak iş başarısı: dmaic

Altı Sigma'daki DMAIC aracı, nasıl çalıştığı ve ne kadar etkili olduğu hakkında daha fazla bilgi edinin.

Canva

Çığır Açan Başarı için DMAIC

DMAIC, Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir ve Kontrol anlamına gelir. Bu süreç, kalitede çığır açan iyileştirmeler yaratmak için kullanılır: daha az kusur, daha düşük maliyet ve iş operasyonlarının daha iyi performansı. DMAIC'in beş adımı iki düzeyde kullanılır: genel programda ve her bir belirli Altı Sigma projesinde.

Ancak DMAIC gerçekten yenilikler üretiyor mu? Ara sıra. Nasıl olduğundan emin olacağınızı öğrenmek için okumaya devam edin.

Altı Sigma'da DMAIC

DMAIC, hem yönetici karar verme seviyesinde hem de her bir Altı Sigma projesinde Altı Sigma'da kullanılan temel metodolojidir. Altı Sigma'yı benimseyen bir organizasyondaki herkes DMAIC'i anlamalıdır - aslında Altı Sigma'da evrensel eğitim Altı Sigma'nın temel ilkesidir. DMAIC hakkında net değilseniz, işte hepsini bir anlam ifade etme şansınız.

DMAIC ile ilgili diğer makaleler genellikle Altı Sigma uzmanları tarafından yazılır ve yapmak istedikleri şey sizi Altı Sigma'da satmaktır. Şirketlerin Altı Sigma'nın gidilecek yol olup olmadığına veya daha iyi bir çözüm olup olmadığına karar vermesine yardımcı olan bağımsız bir danışmanım. Bu makaleyi yazıyorum çünkü DMAIC önemli - her zaman doğru olmasa da - ve onu anlamanızı istiyorum.

Altı Sigma hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, Operasyon Yönetiminde Altı Sigma Nedir? Bir Altı Sigma girişiminin işletmeniz için iyi bir seçim olup olmadığını değerlendirmek istiyorsanız, Şirketinizde Altı Sigma Operasyon Yönetimine Yardımcı Olacak mı?

DMAIC Ne Anlama Geliyor?

DMAIC, şu anlama gelen bir kısaltmadır:

• Problemi tanımla.
• Neler olduğunu ölçün.
• Sorunun temel nedenini veya nedenlerini analiz edin.
• Sorunu ortadan kaldırmak için üretim işlemlerini iyileştirin.
• Sorunun geri gelmemesini sağlamak için üretim işlemlerini kontrol edin.

Ayrıntılara girmeden önce, DMAIC nereden geliyor ve Six Sigma'da nasıl çalışıyor?

DMAIC, iyi bir sağlık ekibinin hastalıklar için yaptığını iş sorunları için yapar: hızlı düzeltmeler veya sihirli haplar yok, sadece işe yarayan gerçek teşhis ve tedavi.

Kabil, Afganistan'dan ISAF Genel Merkezi Halkla İlişkiler Ofisi (100107-F-8701T-021) tarafından kırpılmış

DMAIC Nereden Geliyor?

Yukarıdaki fotoğrafta, DMAIC'in tıbbi tanı ve tedavi süreçlerine benzediğini göreceksiniz. Doktor:

• Hastalığı tanımlar ve tedavi etme niyetini belirler.
• Hastanın durumunu kontrol ve testlerle ölçer.
• Hastalığın nedenini bildiğinden emin olmak için ayırıcı tanı ile hastalığı analiz eder.
• İlaç veya ameliyatla hastanın durumunu iyileştirir.
• Takip kontrolleri ve gerektiğinde tıbbi testler ve rehabilitasyon ile hastanın iyileşmesini kontrol eder.

DMAIC ve tıbbi prosedürler çok basit bir nedenden dolayı benzerdir. Her ikisi de bilimsel yöntemin uyarlamalarıdır. Bilim şu yollarla ilerler:

• gözlem
• ölçüm
• deneyler
• hipotezlerin oluşturulması
• deneylerin test edilmesi ve değiştirilmesi

Sonuç, bilim aracılığıyla, işlerin neden bu şekilde yürüdüğünü daha iyi anlıyoruz.

Mühendislik genel olarak bilimsel bilgiyi ve bilimsel yöntemi pratik problemlere uygulamakla ilgilidir. Tıp, insan vücudu için mühendislik olarak düşünülebilir. Makine mühendisliği, makineler için mühendisliktir. Ve Altı Sigma dahil Kalite Yönetimi, kaliteyi iyileştirmek için hatanın nedenlerini anlamaya ve ortadan kaldırmaya çalışan iş operasyonları ve süreçleri için mühendisliktir. Aslında, 1911'de Kalite Yönetimi'nin en eski adı Bilimsel Yönetim'di.

Kalite Yönetiminin ve PUKÖ'nün Gelişimi

1924 yılında, AT&T Bell Laboratuarlarında bir fizikçi olan Walter Shewhart, Altı Sigma ve DMAIC'in merkezinde yer alan iki araç geliştirdi. Birincisi, istatistiğin kalite yönetimi sorunlarına uygulanmasıdır. Diğeri ise PDCA: Planlama, Yapma, Kontrol Etme, Harekete Geçme, iş operasyonlarını iyileştirmek için Bilimsel Yöntemin bir uyarlaması. Bell Labs'da genç bir fizikçi olan W. Edwards Deming, PDCA ve kalite yönetimini Toplam Kalite Yönetimine (TQM) geliştirdi ve dünya çapında kullandı.

1980'lere gelindiğinde TKY, endüstriyi dönüştürüyor ve şirketlerin Üç Sigma kalitesine, yani üretilen bin ürün başına 3'ten az kusur elde etmelerine yardımcı oluyordu. Bu, bin öğe başına yaklaşık 50 kusur seviyesinden çok büyük bir gelişmeydi. Aslında, TQM kullanan Japon şirketlerinin Amerikan otomotiv, çelik ve fotokopi üreticileri için ciddi bir tehdit oluşturması çok büyük bir farktı.

Amerika yakaladı ve daha ileri gitmek istedi. Ne kadar uzak? Motorola ve GE, 4 Sigma, 5 Sigma ve 6 Sigma hedeflerini belirledi; bu, pratik kalite açısından milyon olay başına 7'den az kusur anlamına geliyordu. GE'nin ünlü ve tartışmalı CEO'su Jack Welch, Altı Sigma girişimini açıkladığında, Altı Sigma istatistiksel bir kavram olmaktan çıkıp Amerikan şirketleri için çığır açan bir hedef haline geldi. Ve PDCA'nın daha kesin bir varyasyonu olan DMAIC, temel yöntemdi.

DMAIC'in İki Seviyesi: Stratejik ve Proje

İyi tasarlanmış Altı Sigma girişimlerinde, DMAIC iki seviyede kullanılır. Birincisi, yönetici düzeyinde kullanılır. Şirket, hedeflerini tanımlar ve hangi hedeflerin ve projelerin şirket için en hızlı şekilde yararlı olacağına karar vermede üst yönetime yardımcı olan Altı Sigma Siyah Kuşak ile DMAIC sürecinden geçer. Doğru projeleri seçmek - mümkün olan en kısa sürede paranın karşılığını en büyük olanları - seçmek, çığır açan bir iyileştirme seviyesi yaratmanın temel bileşenidir.

DMAIC kurumsal düzeyde şu şekilde çalışır:

• Biz tanımlamak, çözdüğünde, en hızlı, en alt satırında geliştirmek için hangi sorunları.
• Biz ölçmek birbirlerine karşılaştırarak, proje hedeflerini. Örneğin, sadece bir proje için yeterli paramız varsa, sadece bir kez bir milyon dolar tasarruf eden bir projeyi mi yoksa 10 yıl boyunca yılda 150.000 dolar tasarruf eden birini mi tercih ederiz?
• Her projenin şirket için faydalarını analiz ediyoruz. Örneğin nakit sıkışıksa, milyon doları kurtarmak önce gelir. Nakit için uygunsak, 10 yılda 1,5 milyon dolar tasarruf etmek tercih edilebilir.
• Biz geliştirmek maksimum yararı için her projeyi öncelik vererek bizim genel Altı Sigma planı.
• Projeleri başlatıp ilerledikçe, tüm Altı Sigma programını kontrol ediyoruz. Örneğin, bir proje çok uzun sürüyorsa, daha sonraki bir projenin başlamasını erteleyebilir ve ilk projeye tamamlanması için ekstra yardım sağlayabiliriz.

Her bir hedef belirlendikten ve hedefler önceliklendirildikten sonra, DMAIC, her bir projeyi ayrı ayrı planlamak, ardından bu projeyi yürütmek ve başarıya ulaştırmak için ve ardından prosedürlerin yürürlükte olmasını sağlamak için kullanılır. bir şeyleri yapmanın eski yöntemlerine geri kayma nedeniyle değişiklikler kaybolmaz. Bu çalışma, iyileştirilecek süreçten sorumlu operasyon müdürü tarafından yapılır. Kendisi Altı Sigma Kara Kuşak değilse, projeyi denetler ve siyah kuşak onu yönetir. Altı Sigma Yeşil Kuşağı, DMAIC ve diğer 50 Altı Sigma aracından herhangi birini uygun şekilde kullanarak projeye yardımcı olur ve başarıyı garanti eder. (Araçları bilmek ve her birinin ne zaman kullanılacağını bilmek, Altı Sigma Kara Kuşak ve Yeşil Kuşak eğitiminin önemli bir parçasıdır.)

Örneğimiz için şirketimizin en büyük sorunu, LCD panellerin üretiminde çok fazla hata almamız olduğunu söyleyeceğiz. Üst düzey bir düz ekran TV'nin bir parçası olmak için büyük bir kusursuz LCD panel çok yüksek bir fiyata satılabilir. Ancak çok fazla kusur varsa, LCD malzeme tabakaları daha küçük parçalara kesilmeli ve bilgisayar monitörleri için çok daha düşük bir maliyetle satılmalıdır. Projemizin amacı, LCD ekranlardaki kusurları azaltmak (veya ortadan kaldırmak), böylece daha çok sayıda büyük ekranı daha yüksek fiyata satabilmektir.

DMAIC Adım 1: Sorunu Tanımlayın

LCD ekran kalitesini iyileştirme projesi başlatıldı ve mühendislerimiz sorunu tanımlamaya başladı. Her piksel (tek renkli küçük nokta) çalışmazsa kusurludur. Güncel ve son üretim verilerine bakarak sorunu araştırıyoruz.

Proje başlamadan önce bazı araştırmalar yapılmıştı. Projenin değerini, yani milyonda (veya milyar) başarısız piksel sayısını azaltarak elde edilecek geliri belirlemek gerekiyordu. Araştırmamız bu sayıyı doğrulayacak ve ayrıca sorunu analiz etmek için zemin hazırlayacaktır.

Bu çok önemli bir ayrımdır. İlk tanım, kusurların sonuçlarına ve sorunun maliyetine odaklanır. Bu, projeyi haklı çıkarır. Ama şimdi, projenin içinde, sorunun nedenlerini (sonuçlarını değil) tanımlamamıza yardımcı olabilecek ölçümler alıyoruz. Ve nedenleri tanımlamak, sorunu analiz etmenin ilk adımıdır.

Hangi kusurların meydana geldiğini ve nerede meydana geldiğini tanımlarız. (Belki de tüm sorunlarımız tek bir montaj hattından geliyor. Bu güzel olmaz mıydı!) Ama diyelim ki bu o kadar basit değil. Her şeyden önce, bazı pikseller başarısız olur ve asla yanmaz. Diğerleri başarısız olur çünkü asla kapanmazlar. Bu iki farklı sorunun bir nedeni mi yoksa iki farklı nedeni mi var? Yoksa her sorunun birden fazla nedeni mi var?

Bu noktada hiçbir fikrimiz yok. Sadece sorunu - kötü pikselleri - tanımlıyoruz ve LCD düz ekranlarımızdaki kötü pikseller hakkında elimizden gelen tüm bilgileri topluyoruz.

DMAIC Adım 2: Şimdi Neler Oluyor Ölçün

Tüm bu veriler, bazı ağır istatistiklerle, belki bir süper bilgisayarda döndürülür ve sorunu ölçmeye başlarız. Er ya da geç, çizelge ve grafiklerle, fabrikamızdan çıkan LCD panellerdeki kötü pikseller hakkında bilinmesi gereken her şeyi size anlatabiliriz. Milyarlarca piksel söz konusu olduğunda, bu büyük bir iştir. Üretim sürecimizin bir bilgisayar modeli olan bir süreç tanımı oluşturuyoruz. Kaliteye Kritik (CTQ) ölçümleri, yani kötü pikseller oluşturan ölçülmesi gereken şeyler olarak tanımlarız. Verimliliği (üretilen büyük düz ekranların sayısı) başarısız piksel oranıyla ilişkilendirebiliriz.

Bu işin mühendisler ve istatistikçiler tarafından yapıldığından bahsetmiş miydim?

Bu örnekte, verim ve kalite ile ilgili ölçüm yöntemlerini tartıştım. Mesela üretimi hızlandırmak istediğimiz başka bir problemde, farklı faktörleri ölçeceğiz. Örneğin döngü süresi, uçtan uca tek bir ürün oluşturmak için geçen süre, hızı iyileştirmek için kritik bir ölçüdür, ancak kaliteyi iyileştirmekle ilgisi yoktur.

Şimdi, tonlarca verimiz ve yüzlerce çizelge, grafik ve diyagramımız var. Verilerimizi analiz etme ve sorunumuzun nedenlerini bulma zamanı.

DMAIC Adım 3: Sorunu ve Nedenlerini Analiz Edin

Yani sorunumuz kötü pikseller. Peki ama üretim süreci neden mükemmel pikseller üretemiyor? Sorunu analiz ettiğimizde anlarız. Mühendislik düzeyinde, malzemelerde ve üretim sürecinde hatalara neden olabilecek değişkenliği ararız. Bulabiliriz:

• Plastik tabakaların mikroskobik analizi, plastikteki safsızlıkları göstermektedir. Daha sonra bunların izini plastiğin yapımına giden kimyasallardan birinin izini sürüyor ve bu kimyasalın üreticiden geldiğinde yeterince saf olmadığını görüyoruz.
• Nisan ayında, Mart veya Mayıs ayına göre daha fazla kötü piksel olduğunu gördük. Bir mühendis kendini eski bir çocuk şiirini tekrarlarken bulana kadar tamamen şaşkın olduğumuzu görüyoruz: Nisan yağmurları Mayıs çiçekleri getiriyor. Aha! Kötü piksellerin tarih ve saatlerini hava durumu raporlarıyla ilişkilendirir ve yağmurlu günlerde daha fazla sorun olduğunu bulur. Nem ile ilgili bir sorun olabilir.
• Doğu duvarına en yakın montaj hattında yapılan panellerin sabah 9: 30-11: 00 gibi daha fazla bozulduğunu görüyoruz. Belki de makinenin etrafında aşırı ısı vardır.

Tüm bunları çözen mühendisler bunu istatistikçilere teslim ediyor. En önemli iki araç:

• Pareto Yasasına göre hata kaynaklarının önemini gösteren histogramlar. Pareto yasası (80/20 kuralı olarak da adlandırılır), kötü piksellerimizin% 80'inin nedenlerin% 20'sinden geleceğini söylüyor. 10 neden bulursak, kötü piksellerin% 80'inin tam olarak parlamasını sağlamak için bunlardan yalnızca ikisini düzeltmemiz gerekir. Histogram bize hangi iki nedeni önce düzeltmemiz gerektiğini gösterir.
• Kontrol çizelgeleri, nem ve sıcaklık gibi çeşitli nedenlerle ilgili kusurları izler. Bunların gözden geçirilmesi, mühendislerin süreçleri daha yakın kontrol altına alacak ve hataları ortadan kaldıracak çözümler önermelerine olanak sağlayacaktır.

Çözümlerin tasarlanabilmesi için tüm bu bilgiler yönetime geri getirilir. Yönetim, sorunun kurum içinde çözülüp çözülemeyeceği veya mevcut bir satıcıyla konuşmamız veya yeni bir satıcı bulmamız gerekip gerekmediği gibi konulara bakabilir.

DMAIC Adım 4: Daha İyi Sonuçlar Yaratmak için İşlemleri İyileştirin

Şimdi, her seferinde bir problemi alıyoruz ve çözüyoruz. Pek çok olası çözüm var:

• Satıcımızdan saf bir kimyasal almak için onlarla iletişime geçip sorunun maliyetini bildiriyoruz. Diğer satıcıları da araştırabiliriz. Ancak bu çalışma satın almaktan fazlasını içerebilir: Sözleşme, kimyasala ilişkin bir saflık garantisi içeriyorsa, tazminat talebinde bulunmak için yasal başvurumuz olabilir. Parayı telafi etmeye çalışabiliriz veya belki de iddiayı dikkat çekmek için kaldıraç olarak kullanabiliriz, sonra hızlı bir çözüm ve yüksek bir indirim elde edebiliriz.
• Nem sorununu çözmenin iki yolu vardır: Genel olarak üretim tesisinin içi veya makinenin içi. Çözümler bulmak için iki ekip görevlendirebilir ve sonra ne kadar iyi çalıştığını ve hangisinin daha ucuz olduğunu karşılaştırabiliriz.
• Doğu duvarındaki sorun bir tente ile veya makinenin içinde daha iyi sıcaklık kontrolü ile çözülebilir. Peki ya yenilikçi olursak? Ya doğu duvarının önüne güneş panelleri kurarsak? Bu hem gölge yaratır, sorunu çözer hem de elektrik üreterek enerji maliyetlerimizi düşürür.

Çözümlerin basit veya çok yenilikçi olabileceğini unutmayın. Ayrıca, her bir nedenin ayrı ayrı çözüldüğünü ve çözümün yönetim (satın alma ve yasal), tesisler (tesis operasyonları) veya mühendislik (proses kontrolünü yöneten ekipman veya prosedür değişiklikleri) olabileceğini unutmayın.

Diğer bir anahtar soru ise: Çözüm kendi kendini sürdürüyor mu? Yoksa değişmemesini sağlamak için kontrol gerektiriyor mu?

DMAIC Adım 5: İyileştirmelerin Düşmemesini Sağlamak İçin Üretimi Kontrol Edin

Biz de değişikliklerimizi yaptık. Daha az kötü piksel alıyoruz ve daha büyük LCD ekranlar satıyoruz. Bu, çok daha fazla para kazandığımız anlamına geliyor.

Ama ne kadar sürer?

• Kimyasal tedarikçimiz üretim sorunları yaşıyor ve plastiğimiz için yine saf olmayan kimyasallar alıyoruz. Plastiği yapmadan önce kimyasal saflığı kontrol etmek için yeni bir prosedür uygularsak, üretim tekrar başarısız olmadan sorunu yakalayacağız. Ancak, sorunu sonsuza kadar çözdüğümüzü varsayarsak, kaymanın ilk işareti kötü pikseller ve gelir kaybı olacaktır.
• Havalandırma ve hava sirkülasyonunu iyileştiriyor, nemi ana santralin dışında tutmak için ana girişe çift kapı yerine üçlü kapılar kuruyoruz. Bu, iklim değişikliğiyle nemli havada yeni rekor seviyelere ulaşana kadar işe yarar. Çözümümüz yeterince sağlam değildi. Nemi izlemeye devam edersek, sorunu erkenden yakalarız.
• Üst düzey bir yönetici, yeşil mühendislikte LEAD sertifikası aldı ve "Bu güneş panelleri çatıda çok daha fazla enerji üretecektir" diyor. Onları hareket ettirir. Kimse ona panellerin binanın doğu tarafındaki ısıyı da uzak tuttuğunu ve sorunun geri geldiğini söylemedi. Panellerin kurulma nedenini belgelersek, bu hatayı önleyebiliriz.

Amacımız iyileştirmeleri kalıcı kılmaktır. Gerçek dünyada bu mümkün değil. Ancak üretimde veya üretim ortamımızda LCD ekranlarımızda kötü pikseller oluşturabilecek herhangi bir değişikliği yakaladığımızdan emin olmak için kontrolleri tanımlayarak ve bilgi ve prosedürleri güncelleyerek elimizden geldiğince yaklaşıyoruz. Böylelikle bu projenin kar marjımıza verdiği büyük artışı sürdürüyoruz.

DMAIC Gerçekten Yenilikler Sağlıyor mu?

DMAIC gerçekten buluşlar sağlıyor mu? Kesin cevap, evet, olabilir. Olabilir, ama her zaman yapmaz. Altı Sigma ve DMAIC, değerli iyileştirmeler yaratmak için iyi yapılmalıdır ve bu iyileştirmelerin tümü çığır açıcı olmayacaktır.

Başarılı DMAIC için bazı anahtarlar:

• DMAIC'i yalnızca her projeyi yaparken değil, proje seçiminde de kullandığınızdan emin olun. Aksi takdirde, gerçekten büyük sorunları atlarken küçük iyileştirmelere odaklanabilirsiniz.
• DMAIC'in çalışması için ne kadar anlayış ve işbirliği gerektiğine dikkat edin. Yönetici, bölüm çalışanları ve aradaki herkes çözümün bir parçası olmalıdır. Ayrıca mühendisler, yöneticiler ve istatistikçiler gibi çok farklı eğitim almış kişiler ortak bir dil öğrenmek ve sorunları birlikte çözebilmek zorundadır.
• DMAIC en iyi iyi yönetilen bir ortamda çalışır. Yakın zamanda gerçekleşen bir birleşme veya satın alma veya işten çıkarma şirket kültürünü bozduysa, iletişim ve bağlılık sorunları çözecek kadar güçlü olmayabilir.
• İşler her zaman kayar: Muazzam bir bürokratik yük oluşturmadan kontrolleri iyileştirmek her zaman bir zorluktur. İyileştirmelerinizin faydalarını korumak için basit, etkili kontroller oluşturun.

Ek olarak, DMAIC'in faydaları zaman içinde değişir:

• Altı Sigma girişiminin başlangıcında, girişimin maliyeti yüksektir çünkü herkes Altı Sigma öğrenmektedir. Ancak karşılığını alacaktır, çünkü her bir iyileştirmenin, her çeyrekte, alt satırda kalıcı bir etkisi vardır.
• Hemen ardından en büyük sorunlar çözülür ve en büyük faydalar gerçekleşir. Bu, çığır açan aşamadır.
• İleriye doğru devam ederken, DMAIC hala karşılığını veriyor, ancak sonuçtaki heyecan verici büyük iyileştirmeler düşüyor.

Ayrılmanın Sebepleri Nedir?

DMAIC'in faydaları neden azalır? Birkaç sebep var:

• En büyük sorunları çözmek en büyük faydayı sağlar. Bu sorunlar çözüldükten sonra, sonraki sorunlar marjinal hale gelir ve bunları çözmenin faydaları daha az olur.
• Daha küçük problemleri bulmak daha zordur. Genellikle, herhangi bir süreçteki ilk iyileştirme çabası, neden kusur üreten değişkenlik olduğunu kolayca bulabilir. Ancak bu varyasyonlar bir kez düzeltildikten sonra, daha karmaşık, daha ince bir faktör karışımından ek, daha küçük varyasyonlar gelebilir. Daha sonraki sorunları çözmek daha fazla zaman ve daha fazla para gerektirir.
• Rekabet hala ayakta değil. Başlangıçta, büyük birikimlerimiz güçlü gelir göstermemize, daha büyük pazar payına sahip olmamıza ve rekabette önce fiyatlarımızı düşürmemize izin verir. Ancak rakiplerimiz de kaliteyi yükseltiyor ve atılımlar yapıyor. Bu yüzden, pazardaki yerimizi korumak için Six Sigma ve DMAIC'i kullanmaya devam etmeliyiz.

Altı Sigma ve DMAIC kullanmaya devam edersek, ürünlerimiz neredeyse mükemmel olduğunda ne yaparız? Maliyetleri ve döngü süresini azaltmak için aynı araçları uyguluyoruz. Bu, bizi Altı Sigma'nın en üst düzey hedefleri olan atık ve yalın üretimin ortadan kaldırılmasına doğru hareket ettiriyor.

DMAIC düşüncesini üretim tesisinin dışına da genişletebiliriz. Satış, hizmet ve insan kaynakları alanlarında da çalışır.

DMAIC Zarar Verir mi?

DMAIC'i doğru yaptığımızda işe yarıyor. Ancak herhangi bir yöntem gereğinden fazla veya kötüye kullanılabilir. Altı Sigma'nın en üst düzey mühendislik yaklaşımının bir dezavantajı vardır - insan unsuruna yeterince dikkat etmekte başarısız olabilir. DMAIC'in kötüye kullanıldığına dair şu işaretlere dikkat edin ve büyük sorunlar yaratmadan önce kültürü düzeltin:

• Sözde bağlılık. Altı Sigma'nın değeri konusunda eğitim yetersiz olduğunda, insanlar konuşmayı konuşabilir ama yürümeyi başaramazlar. Doğru dili kullanıyorlar, ancak süreçte bütünlük veya taahhüt yok. Gerçek sorunlar ancak tam bir dürüstlük ortamında çözülebilir. Yeni işe alımlar için eğitim de dahil olmak üzere örnek ve eğitimle liderlik edin, böylece DMAIC sadece bir moda kelime değil, kültürün bir parçası olur.
• Rah-rah. DMAIC'in arkasında gerçek dişleri olmayan bir pazarlama hilesi veya moda bir kelime olmasına izin vermeyin. Sadece müşteri broşürleriniz için değil, kâr haneniz için çalışmasını sağlayın.
• Danışmanlara güven. Altı Sigma girişimi genellikle danışmanlık firmalarının ve tabii ki eğitimin yardımıyla başlatılır. Ancak dahili personeli eğitmek için bir geçiş planı oluşturun. Nihayetinde, Altı Sigma şirket içinde muhafaza edilecek veya hiç çalışmayacak.

DMAIC Bilginizi Test Edin

Her soru için en iyi cevabı seçin. Cevap anahtarı aşağıdadır.

1. DMAIC'e yol açan orijinal fikir nedir?
   • Proje Başarı Metodolojisi
   • Tümdengelim
   • Bilimsel metot
   • Sapir-Whorf Hipotezi
2. DMAIC
   • Beş seçenek var ve en az üç tane yapmalısınız
   • Yapılacak beş şey
   • Sırayla yapılması gereken beş adımdır
3. DMAIC'deki "A",
   • Değerlendirmek
   • Analiz et
   • Yaklaşmak
   • Arşiv
4. Kontrol yapıldı
   • Proje boyunca
   • Projenin sonunda
   • Proje biterken ve oradan devam ederken
   • En uygun olduğu zaman
5. DMAIC çalışır
   • Yalnızca bir Altı Sigma Girişimi'nin stratejik düzeyinde
   • Yalnızca bireysel Altı Sigma Projesi düzeyinde
   • Six Sigma'nın hem stratejik hem de proje düzeyinde
   • Altı Sigma yönetimi altında devam eden operasyonlar sırasında

Cevap anahtarı

1. Bilimsel metot
2. Beş seçenek var ve en az üç tane yapmalısınız
3. Analiz et
4. Proje biterken ve oradan devam ederken
5. Six Sigma'nın hem stratejik hem de proje düzeyinde

Puanınızı Yorumlama

0 ile 1 arasında doğru cevabınız varsa: Hayır, DMAIC Hiçbir Şey Demek Değil, Hile Yapmak yerine!

2 ile 3 arasında doğru yanıt aldıysanız: Lütfen geri dönün ve tekrar okuyun - bunu alabilirsiniz.

4 doğru cevabınız varsa: İyi bir başlangıç ​​- çalışmaya devam edin

5 doğru cevabınız varsa: Vay canına! Siyah kuşakınıza gidin!