Ödül ve teşvik sistemlerinin kullanımı: McDonald's vaka çalışması

1. Giriş

İnsan kaynakları yönetimi, işletme yönetiminin vazgeçilmez bir yönüdür ve bir kuruluş, insan kaynakları yönetimi stratejisini, iş stratejisini ve genel kurumsal düzey stratejisini hizaya getirebilirse, üretkenlik ve verimlilikte artışa neden olacaktır (Schuler ve Jackson, 2014). Bununla birlikte, insan yönetimi uygulaması için doğru şemayı öngörmek açısından başarıya ulaşmanın tek bedenli bir anahtarı yoktur; Aslında, farklı şirketler kendi politikalarını tasarlar ve hatta aynı şirket içinde her departman kendi tekniğini uygulayabilir (Schuler ve Jackson, 1987). Daha spesifik olmak gerekirse, şirketler farklı pozisyonlarda ve farklı eğitim ve ırksal geçmişlere sahip çalışanların performansını izlemek ve yönetmek için farklı yöntemler kullanabilir.Çalışanları motive etmek ve iş yetkinliğini artırmak için farklı yöntemler arasında, ödül ve teşvik sistemleri genellikle işletme yöneticileri tarafından şirketin karını artırma kurumsal hedeflerine ulaşmak için kullanılır.

Avustralya'daki McDonald's, sınırlı finansal kaynaklar ve rekabetçi kalabilmek için işletme maliyetlerini düşürmeyi amaçlayan uygun maliyetli liderlik iş stratejisi nedeniyle ödül ve teşvik sistemini uygulamada zorluklarla karşı karşıyadır. Bu makale, Avustralya'daki fast food endüstrisine ve McDonald's'a genel bir bakış sunarak başlıyor. Finansal ve finansal olmayan ödüllerin kullanımına ve ödül, motivasyon ve iş sonucu arasındaki ilişkiye ilişkin bir literatür taraması takip eder. McDonald's'ın mevcut ödül ve teşvik stratejisi daha sonra tartışılır ve değerlendirilir. Hem içsel hem de dışsal ödül ve teşvik sisteminin, çalışanların performansı ve genel olarak işletmeler ve özel olarak da McDonald's için iş sonuçları üzerinde olumlu etkileri olduğu tartışılmaktadır. Her şeye rağmen,diğer insan kaynakları uygulamaları da şirket için faydalıdır.

2. Avustralya'daki McDonald's'a Genel Bakış

Avustralya halkının yaşam tarzlarındaki, özellikle yemek alışkanlıklarındaki ve yeni iş gerekliliklerindeki değişimle, Avustralya'daki fast food endüstrisi 20. yüzyılın sonundan bu yana hızla genişledi (Lyons, 1999). Fast food tüketimine ve sağlık risklerine ilişkin inanç ve algılar da değişmiştir (Dunn, Mohr, Wilson ve Wittert, 2008). Burger, pizza, sandviç, salata, meyve suları, tatlılar ve şekerleme gibi yiyeceklere hizmet veren fast food endüstrisi, düşük sermaye seviyesi ile karakterize edilir ve işçilik maliyetleri günlük işletme maliyetlerinin çoğunu oluşturur. IBIS World tarafından hazırlanan bir rapora göre, bu endüstrinin gelirinin 2016-17 arasındaki beş yılda% 3,9 yıllık büyüme oranına ulaşarak 19,3 milyar dolara ulaşacağı tahmin ediliyor (Avustralya'da Fast Food Hizmetleri, 2017).

Avustralya'da 2015 yılında önde gelen fast food markası McDonald oldu ve onu Subway Systems Australia izledi. Avustralya, 90.000'den fazla kişiyi istihdam eden, kişi başına McDonald's restoranlarının sayısı açısından ABD ile karşılaştırılabilir 905'ten fazla McDonald's restoranına sahipti. İş gücünün çoğunluğunu genç insanlar oluşturuyor. Şirket başarısını, ürünlerini her geçen gün artan müşteri taleplerine hizmet edecek şekilde yenileştirme ve özelleştirme çabalarına bağladı. 2012). Gıda endüstrisinde rekabet artarken ve müşteriler gıda seçiminde daha seçici hale geldikçe, besin değerlerine ve kolaylıklarına çok daha fazla dikkat ederek (Avustralya'da Fast Food, 2016),McDonald's'ın, işgücünün kalitesini iyileştirmek için uygun ödül ve performans geliştirme teşvikleri sunması gerekmektedir, bu da müşteri hizmetlerinin kalitesini ve verimliliğini artırmaya yardımcı olabilir. Müşteriler zamanlarına ve deneyimlerinin kalitesine daha fazla önem verdikçe, tüketiciler restoran seçimine karar verdiklerinde hizmet yeni önemli kriter haline gelmiştir (Talbot, 2006).

3. Literatür incelemesi

3.1. Ödül ve teşviklerin tanımları

Bussin ve Van Rooy (2014), toplam ödülleri, işverenlerin çalışana sunduğu değer önermesinin tüketimi olarak tanımlamaktadır. Ek olarak, toplam ödüller finansal ve finansal olmayan ödüllere bölünebilir. Schlechter, Hung ve Bussin'e (2014) göre, finansal ödüller; ücret, yan haklar, performans ve yetenek yönetimi gibi parasal teşvikleri içerirken, finansal olmayan ödüller, gelişim ve kariyer fırsatları, iş / yaşam gibi parasal olmayan teşvikleri ifade eder. İşyerinde denge ve sosyal faaliyetler… Finansal teşviklerin kısa vadeli davranışları değiştirmede oldukça etkili olduğu, ancak parasal olmayan teşviklerin çok daha uzun süreli etkileri olduğu uzun zamandır düşünülüyordu.

İnsanların çeşitli teşvik ve uyaranlara tepki gösterdiği varsayılmıştır: bu nedenle, ödüller ve teşvikler çalışanları mevcut davranışlarını değiştirmeye ve belirli ödüllerle ilişkili belirli hedeflere ulaşmak için daha çok çalışmaya teşvik eder (Schneider, 2014). Ödüller, somut ve soyut tabiatlarına ve ödüllerin kaynağına göre iki gruba ayrılır: içsel veya dışsal. İçsel ödüller, bir bireyin içinden gelen, doğuştan gelen tercihleri ​​veya belirli bir aktiviteyi sevmesi, aktiviteyi yapmaktan ve tamamlamaktan zevk almasını sağlayan ödüllerdir. Öte yandan dışsal ödüller, finansal ödeme veya iltifatlar gibi motive edici faktörler dahil olmak üzere dış kaynaklardan gelir (Levesque, 2014).

Çalışanları cesaretlendirmek ve motive etmek için organizasyonun liderlerinin veya üst düzey yöneticilerinin de adil ve objektif bir performans ölçüm sistemi kurması gerekir. Çalışanlar, performanslarının kişisel favorileri, ırkları, cinsiyetleri vb. Nedeniyle adil olmayan yargılar temelinde değerlendirildiğinden şüphelenirlerse, cesaretleri kırılacaktır. Bireyler ayrıca aldıkları ödülleri benzer çabaları olanların ödülleriyle ve şirkete sağladıkları girdilerle karşılaştıracaklar. Adaletsizlik hissederlerse, gelecekte daha fazla çaba göstermeyi bırakabilirler (Noe, Hollenbeck, Gerhart ve Wright, 2016). Ayrıca, etkili bir ödül sistemi, çalışanları adil bir şekilde ödüllendirip cezalandırarak ve gölgeli davranış fırsatlarını ortadan kaldırarak bir şirketin iş ortamını iyileştirecektir (Kumar ve Suresh, 2009).

Ödül ve Teşviklerin Tanımları

Yazar (lar)	Yıl	Ödül ve teşviklerin tanımları
Bussin ve Van Rooy	2014	- İşverenlerin çalışana sunduğu değer önermesinin tüketimi
Schlechter, Hung ve Bussin	2014	- Parasal teşvikler (ücretlendirme, yan haklar, performans ve yetenek yönetimi)
		- Finansal olmayan ödüller (gelişim ve kariyer fırsatları, iş / yaşam dengesi ve işyerinde sosyal aktiviteler…)
Schneider	2014	- İçsel ve dışsal ödüller
Levesque	2014	- İçsel ödüller, bir bireyin içinden, doğuştan gelen tercihlerinden gelir
		- Dışsal ödüller, finansal ödeme veya iltifat dahil olmak üzere dış kaynaklardan gelir

3.2. Ödüller ve iş sonuçları arasındaki ilişki

İnsan sermayesi, işin sonucu için hayati önem taşır ve yöneticiler, insan kaynakları yönetiminin bir şirketin verimliliğini artırabileceğini ve değer yaratabileceğini uzun zamandır anlamışlardır (Schuler ve Jackson, 2014). Bu nedenle, ne kadar ödeme yapılacağı, performansın nasıl ölçüleceği ve hangi ödül ve ceza planlarının kullanılması gerektiği gibi kararlar, genel stratejik iş planında çok önemlidir. Para her zaman en etkili motivasyon unsurlarından biri ve beklenen sonucu hemen elde etmenin bir yolu olarak görülse de, finansal olmayan ödüller de çalışanın moralini ve performansını artırmak için güçlü bir araç olabilir. Örneğin, Laakso (2012), eğer yöneticiler bir çalışanı diğer çalışanların önünde uygun şekilde nasıl takdir edeceklerini bilirlerse,sadece o çalışanın egosunu ve performansını motive etmek ve artırmakla kalmaz, aynı zamanda bu tür davranışlar için desteklerini iletir ve diğer çalışanlara da davayı takip etmeleri için ilham verirler. Bununla birlikte, uygunsuz bir şekilde yapılırsa, yöneticiler kıskançlığı tetikleyecek ve diğer çalışanların kendilerini aşağı veya utanmış hissetmelerine neden olacak ve böylece ödülün niyetini geri tepecektir (Laakso, 2012).

Brown ve West (2005) müşteri hizmetleri organizasyonlarını incelemiş ve değişken ücret ve takdir gibi ödül uygulamaları ile çalışan bağlılığı ve müşteri hizmetleri performansı arasında güçlü bir bağlantı bulmuştur. Çabalarının şirket yöneticileri tarafından takdir edildiğine ve takdir edildiğine inanan çalışanlar daha yüksek iş tatmini elde etmektedir. Memnun çalışanlar daha fazla takılma ve kuruma daha fazla katkıda bulunma eğilimindedir.

Edirisooriya (2014) tarafından, Sri Lanka'da devlete ait bir işletme olan ElectriCo'da çalışan ödüllerinin çalışan performansını nasıl etkilediğini araştıran bir araştırma, dışsal ödüller ile içsel ödüller ve şirket çalışanlarının performansı arasında pozitif bir ilişki olduğunu doğruladı. Özellikle çalışanlar, takdir, kariyer geliştirme ve öğrenme fırsatları gibi parasal olmayan teşviklerin yanı sıra ücret, ikramiye ve yan haklar gibi parasal teşviklere çok önemli yanıt verdiler (Edirisooriya, 2014). Chijioke ve Chinedu (2015) ayrıca ödüller ve çalışan performansı arasında bir bağlantı buldu. Deneysel araştırmaları, içsel ve dışsal ödüllerin çalışan performansı üzerinde farklı etkilere sahip olduğunu da vurguladı. Spesifik olarak, tanınma, büyüme fırsatları, zorlu görevler vb. Gibi içsel ödüllerin varlığı.çalışanların performansını iyileştirir ve bunu zaman içinde sürdürebilir. Öte yandan, maaşlar, ofis alanı, nakit ikramiye vb. Gibi dışsal ödüller şirketin çalışanları çekmesine yardımcı olabilir ancak onları uzun süre tutamaz ve bu da yüksek ciro oranlarına yol açar (Chijioke ve Chinedu, 2015).

4. McDonald's'ın Mevcut Uygulaması ve Değerlendirmesi

McDonald's'ın belirttiği politikaya göre, şirketin ödeme ve ödül programı çalışanların performansına dayanmaktadır veya başka bir deyişle, performansları ne kadar iyi olursa, ücret fırsatları o kadar artar (Pay & Benefit, nd). Şirkette çalışanlara, çalışmaları karşılığında sabit nakit tazminat tutarı olan bir taban ücret teklif edilir. McDonald's'ın taban ücreti, diğer şirketlerin benzer türde işler yapan çalışanlar için olan oranları ile karşılaştırılabilir ve belirli bir çalışanın zaman içindeki deneyimi, becerileri ve performansı ile orantılıdır. Şirket ayrıca çalışanlara performanslarına ve işletmenin karlılığına bağlı olarak yıllık bazda belirli bir miktar nakit ödeme hakkı veren kısa vadeli finansal teşvikler de sunmaktadır. Uzun vadeli teşvikler açısından McDonald 's, McDonald's'ın üretkenliği ve finansal performansından kişisel olarak daha sorumlu olmalarını sağlamak için şirketin kriterlerini karşılayan ve şirketin iş faaliyetleriyle daha fazla ilgilenen çalışanlara hisse verir. Şirket ayrıca, çalışanların bir şirket arabasını ücretsiz veya indirimli bir fiyata kullanmalarına olanak tanıyan bir araba programı da uygulamaktadır. Çalışanlara sigorta gibi başka haklar da sunulmaktadır. Parasal olmayan teşviklere gelince, McDonald's mükemmel performans gösterenlere şükran göstermek ve iltifat etmek için çeşitli takdir programları yürütmektedir. Bunlar arasında Başkanlar Ödülü ve Mükemmeliyet Çemberi Ödülü (Toplam Tazminat, nd) bulunmaktadır.Şirket ayrıca, çalışanların bir şirket arabasını ücretsiz veya indirimli bir fiyata kullanmalarına olanak tanıyan bir araba programı da uygulamaktadır. Çalışanlara sigorta gibi başka haklar da sunulmaktadır. Parasal olmayan teşviklere gelince, McDonald's mükemmel performans gösterenlere şükran göstermek ve iltifat etmek için çeşitli takdir programları yürütmektedir. Bunlar arasında Başkanlar Ödülü ve Mükemmeliyet Çemberi Ödülü (Toplam Tazminat, nd) bulunmaktadır.Şirket ayrıca, çalışanların bir şirket arabasını ücretsiz veya indirimli bir fiyata kullanmalarına olanak tanıyan bir araba programı da uygulamaktadır. Çalışanlara sigorta gibi başka haklar da sunulmaktadır. Parasal olmayan teşviklere gelince, McDonald's mükemmel performans gösterenlere şükran göstermek ve iltifat etmek için çeşitli takdir programları yürütmektedir. Bunlar arasında Başkanlar Ödülü ve Mükemmellik Çemberi Ödülü (Toplam Tazminat, nd) bulunmaktadır.

McDonald's, genellikle tipik bir düşük beceri / düşük maaş ortamı imajıyla ilişkilendirilmesine rağmen, çalışma ortamını iyileştirmeye ve bu izlenimi değiştirmeye çalıştı. Örneğin, şirketin işe alım reklam kampanyaları sırasında, 'McJob için fena değil' gibi, şirket çalışanları için çekici bir ödül sistemi tasarladı ve ebeveynler için esnek çalışma saatleri dahil olmak üzere hem finansal hem de finansal olmayan teşviklerin kullanımını vurgulayarak, daha yüksek ücret, sağlık yardımları, terfi ve kişisel ilerleme fırsatları (Sweney, 2006). Şirket ayrıca, tüm şirketteki McDonald's çalışanları arasında şirketin ödül ve istihdam uygulamalarına ilişkin algıları hakkında bir anket yapması için Profesör Adrian Furnham'ı işe aldı. Sonuçlar, saatlik maaşlı personel arasında yüzde 77'nin ücretlerinin ve faydalarının rekabetçi olduğunu kabul ettiğini gösterdi;Yüzde 80'i, çalışmalarından dolayı saygı gördüklerini ve takdir edildiğini algıladı; ve yüzde 85'i kişisel gelişim ve büyüme fırsatlarından memnun. Araştırma ayrıca çalışanların en memnun olduğu McDonald's mağazalarında satış ve personel tutma oranının da daha yüksek olduğunu ortaya koymuştur (Thomas, 2006).

5. Sonuç

Ödül sisteminin şüphesiz çalışanların performansı ve dolayısıyla işletmenin başarısı üzerinde önemli etkileri olduğu iddia edilmektedir. Dışsal teşvikler çalışanların başarısını anında artırabilirken, içsel teşvikler de şirketin çalışma ortamını ve çalışanların iş etiğini olumlu bir şekilde iyileştirebildikleri için çok önemlidir (Foss ve Laursen, 2003). McDonald's durumunda, şirket çalışanlarını motive etmek ve karlılığını artırmak için hem parasal hem de parasal olmayan teşviklerden yararlandı. Bununla birlikte, şirketin ana iş stratejisi etkin maliyet liderliği olduğundan ve ana rekabet avantajlarından biri, diğer şirketlere kıyasla daha düşük ürün fiyatı olduğundan, bu teşviklerin başarısı oldukça sınırlı olabilir. Dolayısıyla uzun vadedeşirket ve çalışanı, insan kaynakları otomasyonu, yenilikçilik, iş başında eğitim ve geliştirme ve organizasyonel kültür geliştirme gibi diğer çalışan dostu İK politika ve uygulamalarından da yararlanabilir.

Referanslar

Barney, J. ve Wright, P. (1998). Stratejik ortak olma konusunda: Rekabet avantajı elde etmede insan kaynaklarının rolü. İnsan Kaynakları Yönetimi .

Chijioke, N. ve Chinedu, E. (2015). Ödüllerin Kuruluşlarda Çalışan Performansına Etkisi: Awka Metropolis'te Seçilmiş Ticari Bankalar Üzerine Bir Çalışma. Avrupa İşletme ve Yönetim Dergisi, 7 (4), 2222-2839. Mayıs 2017 tarihinde http://iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/viewFile/20242/20606 adresinden erişildi.

(2012). Kurumsal Sorumluluk ve Sürdürülebilirlik. Avustralya'da McDonald. Https://mcdonalds.com.au/sites/mcdonalds.com.au/files/CH2_McDonalds_CR%26S_OurBusiness.pdf adresinden erişildi.

Dunn, Mohr, Wilson ve Wittert. (2008). Avustralya'daki fast food hakkındaki inançlar: Niteliksel bir analiz. İştah, 51 (2), 331–334.

Edirisooriya, W. (2014). Ödüllerin Çalışan Performansı Üzerindeki Etkisi: ElectriCo'ya Özel Referans ile. Uluslararası Yönetim ve Ekonomi Konferansı.

(2016). Avustralya'da Fast Food. Euromonitor Uluslararası.

(2017). Avustralya'da Fast Food Hizmetleri. IBISWorld.

Foss, N. ve Laursen, K. (2003). Yeni insan kaynakları yönetimi uygulamaları, tamamlayıcılıklar ve inovasyon performansı üzerindeki etkisi. Cambridge J Econ .

Knight, G. ve Cavusgil, S. (2004). İnovasyon, Organizasyonel Yetenekler ve Doğmuş-Global Firmalar. Uluslararası İşletme Araştırmaları Dergisi , 124-141.

Kumar, S. ve Suresh, N. (2009). Operasyon Yönetimi. Yeni Delhi: New Age International (P) Ltd., Yayıncılar.

Laakso, L. (2012). Mali ve mali olmayan ödüllerin çalışan motivasyonu üzerindeki etkisi. Turku Uygulamalı Bilimler Üniversitesi Lisans tezi. .

Levesque, R. (Ed.). (2014). İçsel ve Dışsal Motivasyon. Springer New York.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. ve Wright, P. (2016). İnsan Kaynakları Yönetiminin Temelleri. New York: McGraw-Hill Eğitimi.

Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E. ve West, JJ (1998). Konaklama endüstrisinde stratejik yönetim. New York: John Wiley and Sons.

Ödeme ve Fayda . (nd). McDonalds 'Corporation Web Sitesinden Mayıs 2017'de alındı:

Ödeme ve Ödüller . (nd). Mayıs 2017 tarihinde http://corporate.mcdonalds.com/mcd/corporate_careers/benefits/highlights_of_what_we_offer/pay_and_rewards.html adresinden erişildi.

Robbins, S. ve Coulter, M. (2012). Yönetim (11. baskı). Pearson Education, Inc.

Schneider, S. (2014). Kültürler arası yönetim. Pearson Education Limited.

Schuler ve Jackson. (2014). İnsan kaynakları yönetimi ve organizasyonel etkinlik: dün ve bugün. Örgütsel Etkililik Dergisi: İnsanlar ve Performans , 33-55.

Sweney, M. (2006, 20 Nisan). McJob için fena değil mi? The Guardian'dan alındı:

Talbot, B. (2006). Kişisel hizmetin gücü: Rekabet avantajı yaratmasını mümkün kılan şey neden önemlidir. Cornell Konaklama Endüstrisi Perspektifleri , 6-13.

Thomas, D. (2006, 13 Haziran). McDonald's personelinin temel becerilerini artıracak . Bugün Personelden Alındı.

Toplam Tazminat . (nd). Mayıs 2017'de McDonald Corporation'dan alındı: