İçindekiler:
Pixabay
Giriş
Şirketler süreç iyileştirme girişimlerini sever. Hemen hemen her şey daha iyi hale getirilebilir ve hepimiz işteki hayatımızın kolaylaşmasını isteriz. Daha az acı ve ıstırap istiyoruz, daha az stres, daha az gecikme, daha az başarısızlık ve daha az engel istiyoruz. En üstteki insanlar çaresizce görünürlük ve kontrol isterken, alttaki insanlar aynı şeyi istiyor - özerklik ve kendi kaderlerini kontrol etme yeteneği. Kontrol genellikle yüksek bir yükselişteki bir asansör gibi yukarı ve aşağı hareket eder. Her 2-3 yılda bir, kuruluşunuz, insanların şikayet ettikleri her şeyi düzeltmek için ters yöne kayabilir, yalnızca, bir sonraki vardiyayı beklerken önümüzdeki birkaç yıl için tamamen farklı insanların şikayet edebileceği daha fazla şey yaratabilir.
Süreç iyileştirme girişimleri veya organizasyonel değişiklikler bazen başarısız olur, bazen epik bir şekilde. Patlamış mısır çantanızla odanızda otururken, etrafınızda olan biteni izlemiş olabilirsiniz. Ya da, içinde harcadığınız ve kaçamadığınız geçmiş destansı başarısızlıklardan derin yaralarınız olabilir. İşinizi bu yüzden kaybetmiş veya büyük miktarda güvenilirliğinizi kaybetmiş olabilirsiniz. Organizasyonlar iki uç arasında gidip gelirken başarısızlığa karşı doğal bir sarkaç etkisi vardır ve bu sadece kendi kendine durmaz - birisi frene basmak konusunda kasıtlı olmalıdır. Bu dinamikten muzdarip şirketler, halihazırda uyguladıklarını düşünseler bile, olumlu değişim için umutsuzca bir katalizöre ihtiyaç duyuyor.
Pixabay
Değişimle İlgili Sorun
Liderlerin genellikle sorunun merkezinde yer alan iki doğal varsayım vardır:
- Değişim iyi / sağlıklıdır.
- Daha büyük değişiklik, daha hızlı gelişme anlamına gelir.
Her ikisi de doğası gereği yanlıştır, ancak bunu fark etmek çok zor olabilir. Şirketler, rekabeti yakalamak veya ezmek için "daha hızlı gitmeli" dürtüsünün yol açtığı değişimlere takıntılı olabilir. Bir kuruş çevirmemiz, pazardaki değişikliklere hızla uyum sağlamamız ve müşterilerimizden gelen taleplere hızlı bir şekilde yanıt vermemiz gerekiyor. Tabii ki bunların hepsi doğru. Sorun, değişimin motivasyonu değil, nasıl değiştiğimizdir.
"Değişim iyi / sağlıklıdır" yanlıştır çünkü herhangi bir değişiklik, hatta iyi bir değişim, doğal olarak değişime uyum sağlaması gerekenleri yavaşlatır. Şirketler bir kuruş kazanmak isteyebilir veya buna ihtiyaç duyabilirken, insanlar önemli bir çaba göstermeden ve hatta zorlamadan adım adım önemli bir değişikliği özümseyemezler. Kuruluşunuzun tamamını etkileyen bir değişiklik, muhtemelen mevcut süreçleri geçersiz kılacaktır ve buna yanıt vermek için kuruluşun birden çok düzeyinde bir dizi toplantı yapılmasını gerektirecektir. Yeni dokümantasyon, sunum, Soru-Cevap, anlaşmazlıklar vb. Olacaktır. Değişim ne kadar büyükse, organizasyonun hızına etkisi o kadar büyük olacaktır. Karar verilirken genellikle unutulan bir değişim maliyeti vardır. Bu, yalnızca doğru değişiklikleri uygulamaya odaklanmamız gerektiği anlamına gelir.
Bir ekibe veya organizasyona değişimin yayılmasının acısını yaşamış olanlarımız, yanıtın büyük bir değişim demeti yarattığını düşünerek kandırılabiliriz, böylece sancılı yayılma süreci uzun bir "iyileştirmeler" listesine yayılır. " İyi niyetli liderler, büyük bir süreç iyileştirme girişimi tanımlayacak, bunu benzer düşünen meslektaşları ile inceleyecek ve daha sonra bunu kitlelere yayabilmek için yönetici düzeyinde onay için zorlayacak. Ancak, tanımladığınız değişikliklerden etkilenmek üzere olan çok sessiz, tamamen görmezden gelinmiş bir grup var. Sessizler çünkü değişiklikler henüz hayatlarını raydan çıkarmadı, bunun geleceğini bile bilmiyorlar ve canlı yayına girmeden önce fikirlerini sorma zahmetine girmediniz.
İşe Yarayan Bir Değişim Stratejisi
Değişim fena değil. İyi değişiklikler bile başlangıçta takımları yavaşlatacak olsa da, bu geçici ve gerekli bir engeldir ve takımlar tamamen adapte olduktan sonra göreceğimiz iyileştirmelerin teorik olarak gölgesinde kalır. Sorun, değişiklikleri nasıl belirlediğimizde ve bunları nasıl hayata geçirdiğimizde yatıyor. İyileştirme girişimlerinizin güvenilir şekilde başarılı olmasına yardımcı olacak değişim aracıları için bazı yol gösterici ilkeler şunlardır:
- Hızlı başarısız olun.Yapabileceğiniz en akıllıca şey, büyük girişimleri çok sayıda küçük parçalara ayırmak ve kuruluşunuzda küçük iyileştirme parçaları sunmaktır. Küçük iyileştirme parçalarının kullanıma sunulması daha ucuzdur, geri alınması daha kolaydır, değer elde etmek için çok daha iyi zamana sahiptir, çok daha az maliyetlidir, kuruluş genelinde daha kolay uyum sağlar (çünkü konuşma çok daha odaklanmıştır) ve önemli ölçüde daha az ilişkili risk taşır. Büyük iyileştirme parçaları, kartondaki bir veya iki çürük yumurta nedeniyle kolayca raydan çıkar. Karton ne kadar büyükse, içinde en az bir çürük yumurta olması o kadar muhtemeldir. Ayrıştırır ve daha küçük parçalara odaklanırsak, her biri kendi liyakati ile başarılı veya başarısız olabilir.Daha büyük girişimler, yatırımın büyüklüğü nedeniyle girişimin başarılı olması gerektiğini düşünen ve kapatılıp kapatılmayacağı (veya yavaşlatılacağı) konusunda tarafsız bir şekilde düşünemeyen sahiplere sahip olmaya daha yatkındır.
- Tıbbi bir zihniyete sahip olun. Süreç iyileştirme, ameliyata çok benzer, çünkü her iki durumda da, tüm prosedür boyunca işlevini sürdürmesi gereken yaşayan, nefes alan bir hasta vardır. Ameliyat her zaman adım adım bir süreçtir ve izleme, bir şeyi mahvettiğinizi söylemek için oradadır. Değişiklikler çok küçüktür (riski en aza indirmek için), ancak çoğuna ihtiyacınız olabilir. Bir sorun oluşursa, devam etmiyorsunuz. Bir sonraki adıma geçmeden önce onu önceliklendirir ve düzeltirsiniz. Aynı anda birçok değişiklik yapmayı tercih ediyorsanız, defibrilatörünüzü yakınınızda tutmak isteyebilirsiniz.
- Bir seferde 1-2 değişikliği kullanıma sunun. Ne zaman yemek yediğinizde, bir sonraki ısırığı almadan önce onu işlemek için zaman harcanır. Muhtemelen hepimiz, küçük çocuklar önceki ısırığı bitirmeye zahmet etmeden ağızlarını doldurmaya devam ettiklerinde ne olduğunu gördük. İlerleme durma noktasına gelir. Bir değişikliği hayata geçirmeli, ardından ekipler bu değişikliği işlerken izlemeliyiz. Boğuluyorlar mı? Gözleri sulanıyor mu? Tekrar konuşmaya başladıklarında, bir sonraki ısırmaya hazırlar.
- Aynı fikirde olmayacak kişilerle erken ve sıklıkla sosyalleşin. Nadiren fikirlerinin parlak olduğunu düşünen ve sadece kendi başına ilerlemeyi düşünen kişilerle sohbet etmekten kaçınmak çok cazip. Bununla birlikte, "hızlı başarısızlık" zihniyetinin bir parçası, zor konuşmaları erkenden yapmaktır, böylece ona bağlı minimum yatırımınız varken çaresizce ölmesi gereken bir girişimi çabucak öldürebilirsiniz. Tartışma olasılığı en yüksek olanların sizi uçurumdan takip etme olasılığı en düşüktür, bu oldukça kullanışlıdır. Uzakta bir uçurum olduğuna inanıyorlarsa, yapabileceğiniz en akıllıca şey neden buna inandıklarını tam olarak anlamak ve bu konuda ne yapacaklarına birlikte karar vermektir. Uçurumu görmeyen kitleler, sadece ayakkabılarına bakıyor olabilirler.
- Benimsemeyi ölçün ve izleyin. Bir iyileştirme yapıp devam edemezsiniz. Zaman çizelgesi baskıları ve kriz yönetimi hayatta kalma moduna geçmelerine neden olduğundan, takımlar genellikle zamanla geriler. KPI'ları kullanarak benimsemeyi ölçmenin yollarını bulmalıyız, böylece ekipler işleri doğru şekilde yapmaktan sorumlu tutulabilir. Geliştirme ekiplerinin vitray pencerelerin arkasında var olması ve işlev görmesi çok kolaydır, böylece olgunluk seviyelerine dair bir görünürlük olmaz. Şeffaflık, uzun vadede başarılı bir iyileştirme elde etmek için çok önemlidir ve geçici iyileştirme, bunun için harcanan çabaya değmez.
Sonuç
Ya sarkacı durdurursanız ve periyodik olarak insanların kolayca sindirebileceği küçük, ısırık büyüklüğünde iyileştirmeler yapmaya başlarsanız? Organizasyon hızınız çok daha istikrarlı olacak ve daha mutlu, daha üretken ekipleriniz olacaktı. Ya önemli bir yatırımın ardından ellerinizde bir karmaşa olduğunu bulmak yerine tüm kötü fikirleriniz çabucak biterse? Böyle bir örgütü durdurmak olmazdı. Belki bu organizasyon senin olabilir?