Kayıp liderlik sanatı (ya da hiç bulundu mu?)

Bu yazıda şunlara bakacağız:

Liderliği sporla ve MBA eğitimimle nasıl öğrendim
Meyers-Briggs Tip Göstergesi liderlikte size nasıl yardımcı olabilir?
Düzinelerce liderlik tarzı
Mizaç ve liderlik arasındaki ilişki
Bir liderin temel özellikleri ve nitelikleri
Ne tür bir lider olduğunuzu öğrenmek ne kadar önemli

Liderliği Öğrenmeye Nasıl Başladım

Her zaman takım sporları, beyzbol ve daha sonra softball ile ilgilendim. 20'li yaşlarımın sonlarındaydım, hatta belki 30'ların çok başındaydım, hiç olmadığım kadar “atlet” olduğum zamanlar. Eğlence topunda oynadım ve makul bir dış saha oyuncusuydum, çok fazla güç değil, harika hız, güçlü temel koşu becerileri ve sürekli olarak temel yüzdeye göre iyi. Bu, liseden beri içinde bulunduğum öğretim / koçluk rolünden büyük bir geçiş oldu. Hâlâ öğretmeyi ve koçluk yapmayı sevdim, ama gerçekten çok daha uzun süre oynayamayacağımı biliyordum, bu yüzden fiziksel olarak oynayamadan önce antrenörden daha fazla oynamak için zaman ayırdım. Küçük yaşlardan beri aynı zamanda iyi bir öğretmendim; eğer bilseydim, öğretebilirdim.Bir süre top oynadıktan sonrasına kadar aklımdan kaçan şey, lider olmanın öğretmen / koç olmanın ayrılmaz bir bileşeni olduğu anlayışıydı.

Liseden sadece birkaç yıl sonra, 20 yaşında, profesyonel olmayan ilk beyzbol takımımın menajeri / koçu oldum. O sezon kadronun dörtte üçü benden daha yaşlıydı ve takımdaki en gençlerden biriydim, oyuncu bile değil. O sezon boyunca asla sahaya veya tabağa gitmedim. Sezonun ilk yarısı gerçekten zordu, beklediğimden daha zor olan oyuncuların güvenini kazanmam gerekiyordu. Sezonun ikinci yarısına geldiğimizde oyuncular liderleri olarak bana güvenmeye başladı. Sezon sona erdiğinde, takımdaki neredeyse tüm oyuncularım bir tür üniversite takımına gitmeyi bitirdi. Hatta ikisi bir Bölüm II okuluna gitti ve biri ertesi yıl ulusal World Series turnuvasında sahaya çıktı. Çok genç bir çaylak yönetici için fena değil.

Önümüzdeki birkaç yıl boyunca birçok takımım olduktan sonra, 20'li yaşlarımın sonlarında 30'lu yaşlarımın ortalarına kadar, antrenörsüz veya menajerlik olmadan sadece oynamaya odaklanmaya karar verdim. O zamanlar bu karardan nasıl yararlanacağım konusunda hiçbir fikrim yoktu, ancak bir süre takım liderliğinden uzaklaşmak gerçekten bana iyi geldi. Görüyorsunuz, koçluğa geri döndüğümde, o oyun süresinden sonra, başarılı bir öğretim ve koçluk için anahtar liderliğin ne kadar önemli olduğunu anladım. Okuduğum kitapların hiçbirinde veya danışmanlığı yaptığım kitaplarda bundan hiç bahsedilmedi. Aslında liderlik o kadar önemliydi ki, takımıma yeni oyuncular almak için önemli bir kapı haline geldi. Gerçekten başarılı yöneticileri ve koçları izledim ve sergilenen gerçek mekaniği anlamadan, başarılı yöntemlerini taklit etmek için yaptıklarımı şekillendirdim. Ben papağan gibiydimneler olup bittiğini anlamadım, sadece başarılı bir öğretmen / koç olarak gördüklerimi taklit etmeye odaklandım. Sonuçta, ikincilik birinci kaybeden başka bir şey değil ve olabileceğimin en iyisi olmaya odaklandım. Yaptığım işte her zaman en iyisi olmak için bir dürtüye sahip oldum, bazıları buna rekabetçi diyor. Karım bana her şeyin bir rekabet olmadığını söylemekten hoşlanıyor, ben de hayır diye yanıt veriyorum, eğer bana inanmıyorsanız, tıpkı antilop ve aslan gibi. Hayatın kendisi bir rekabettir.Karım bana her şeyin bir rekabet olmadığını söylemekten hoşlanıyor, ben de hayır diye yanıt veriyorum, eğer bana inanmıyorsanız, tıpkı antilop ve aslan gibi. Hayatın kendisi bir rekabettir.Karım bana her şeyin bir rekabet olmadığını söylemekten hoşlanıyor, ben de hayır diye yanıt veriyorum, eğer bana inanmıyorsanız, tıpkı antilop ve aslan gibi. Hayatın kendisi bir rekabettir.

Bilgi konusunda her zaman olduğum kadar sezgisel olduğum için, yaptığım şeylerin çoğu bir sonraki mantıksal ilerleme gibi görünüyordu. Hall of Fame, Earl Weaver'dan kitaplar okurken ve College Hall of Fame Coach'u, merhum Jim Brock'u dinlerken, koçluğun öğretmenin ve akıl hocalığının ötesine geçtiğini gördüm. Değer aşılamakla ilgiliydi ve bu tanım gereği liderlik değil mi? Beni en çok etkileyen koçlar, sık sık “açık kapı” politikasına sahip olduklarından bahsedenler değildi, sadece o kapının arkasında her zaman açık bir kapı ve istediğini söylemek için güvenli bir ortam olduğu anlayışıydı. Bu bireyler, oyuncularının takip etmesini istedikleri örneği pekiştirmek için her şeyi yapacak türdendi. Çoğu, "dediğimi yap" tutumuna değil, "beni takip et" tutumuna sahipti. Her zaman direktifle değil, örnek olarak yönlendirildi.

Bir mimar olarak kariyerimde, kariyerim üzerinde en büyük etkiye sahip olan akıl hocalarının aynı zihniyete sahip olan akıl hocalarım. Bir lider "beni takip et" tavrı sergilediğinde, örnekledikleri şeye gerçekten derin bir inancı aktarırlar. Gerçekte öğrettikleri şeyde gerçekten değer olarak taşıdıkları şeye kanıtlanabilir bir katılım. Liderlik de aynı şekildedir. Liderin sizi nereye yönlendirdiklerini kontrol ettiğine dolaylı olarak güvenemiyorsanız, bir kişi nasıl takip edilir? Bir lider, başarılı olmak için yönetilenlerden sarsılmaz bir inanca sahip olmalıdır. ABD'yi tarihin bu kadar önemli bir döneminde, Abraham adlı bir adamdan başka kim yönetebilirdi? Eisenhower'a kimse güvenmiyorsa D-Day nasıl zafer kazanır? Bütün bunlar bana oldukça sezgisel ve açık görünüyor.

Keşif Gölgesi

Bu bireyler tarafından belirlenen örneklerden ders alsam da, başarılı liderlik, gözlemlediğim her başarılı lider için hala benzersiz bir şekilde farklı görünüyordu. Bana göre en belirgin özelliklerden biri, bu başarılı liderlerin her birinin eylemleri yönlendirmek yerine bekledikleri örnek teşkil etmeleriydi. İzlediğim Undercover Boss'un her bölümünün sonundaki liderler gibi, yönettikleri kişilere yatırım yapan kişileri sık sık gördüm. Yine de bu liderlerin her biri arasında tutarlı bir şey ortaya çıkaramadım. "Başarılı" olarak nitelendirilen bazı liderler, diğerleri ile aynı nitelikleri sergilemediler, ancak eşit derecede başarılı olarak görüldüler. Sanki bir izlenim görebiliyor gibiydim, ama bu izlenimi sağlam bir forma dönüştüremedim.

Liderliği sezgisel olarak biliyordum, ancak bu bilgiyi kopyalanabilecek bir denklem haline getirmekten acizdim. MBA'mi tamamlamaya geldiğimde, liderlik özellikleri ve stilleri hakkında daha fazla çalışmaya başladım. Birdenbire, bu gölgeler gerçekten kavrayabileceğim, inceleyebileceğim ve anlayabileceğim daha kesin bir biçim almaya başladı. Bu keşfin anahtarı, mimari gibi pek çok farklı stilin olduğunu ve hiçbir stilin "doğru" olmadığını görmekti. Liderlik konusunun ölçülebilecek ve rasyonelleştirilebilecek kadar derin olduğuna dair hiçbir fikrim yoktu. Bu araçlar, bu konuyu daha önce yapabildiğimden çok daha fazla analiz etmeme izin verecek diğer araçları kazandığım için benden daha fazla kurtulmayacaktı. Öğrenmeye ve çalışmaya devam ederken,Bunları akıcı fikirlere ve kavramlara dönüştürmeye başlamama izin veren kalıpları ve özellikleri tanımada çok daha ustalaştım.

Bunların çoğu, beni "başarılı" bir liderin neye benzediğinin tanımları için pek çok stil olduğuna inanmaya sevk etti ve başarı tanımının da bu bakış açılarından kaynaklandığı. Bu tarzın ezici bileşeninin, doğrudan bir kişinin inanç sistemine dayanan değerlerine ve etik konumlarına dayandığına inanıyorum. Birinin bunu ölçmeye başlaması için, kişinin kim olduğunu ve temel inançlarının ne olduğunu tanımlaması ve kavraması gerekir. Bu birçok kaynakta bulunabilir, benim için özellikle yararlı bulduğum bir araç Meyers-Briggs Tip Göstergesi (MBTI) idi. Bu, kişiliğinizin sizin hakkınızda ne söylediği hakkında bir fikir veren dört harfli bir tanımdır. Bu web sitesinde sınava girebilirsiniz. Sonuç, iki uç nokta arasında seçim yapan dört ana kişilik alanını alır.dışa dönük (E) / içe dönük (I), algılama (S) / sezgi (N), düşünme (T) / hissetme (F) ve yargılama (J) / algılama (P). MBTI'niz oluşturulduktan sonra, kendiniz, değerleriniz, vb. Hakkında bilgi edinmek için çalışabilirsiniz. Yaklaşık son 15 yılda, bu testi üç kez, her seferinde aynı sonuçları alarak ESTJ'ye girdim.

Lisans eğitimim sırasında bir etik dersi aldım. Gelecek de dahil olmak üzere çoğunluk için neyin en iyi olduğunu "bilmemi" gerektirdiğinden, sonuçsal etiğe katılamayacağımı anlamaya başladım. Her zaman bu türden tam bir bilginin ulaşılamaz olduğunu düşündüğüm için, bu etik ilkeye bağlı olarak kendimi kandırmamayı seçtim. Kant'ın kural temelli etiğini daha çok kim ve ne olduğuma göre buldum, ancak kurallara dayalı etik nedenlerime hiçbir zaman gerçekten değinmediği için kendimi% 100 Kant aboneliğine getiremedim. Sonra Kant'ın teorisi olan Divine Command'ın hafif bir genişlemesini öğrendim. İşte oradaydı, tam olarak ben. Kurallara dayalı etiğe olan aboneliğim inancıma dayanıyor, başka bir şey değil. Neredeyse iki yıl sonra, MBA'imin sonuna gelirken, etik anlayışım ve MBTI'm arasındaki bağı keşfettim.Son MBA derslerimden biri için bir makale araştırırken, MBTI'larında "ST" olanların büyük ölçüde yapılandırılmış ve ilkesel bir etik davranışa karşı güçlü bir eğilim gösterdikleriyle karşılaştım. Uzun zamandır kim olduğumu bilsem de, tanıdığım bazı özelliklerin başka akıl yürütme yoluyla gerçekte nasıl tanımlanabildiğini görmek şaşırtıcıydı.

Form Almak

Nereye bakılacağını bildikten sonra, toplanan bilgiler çok büyük olabilir. Google'a "liderlik stilleri" yazmayı deneyin, bunu yaptığımda 14.1 milyon sonuçla geri geldi. Tüm "stilleri" listelemek imkansızdır, ancak burada çeşitli web sitelerinden birkaçını özetleyeceğim:

Otokratik Lider - Patron merkezli, tüm kararları verir.

Demokratik Lider - Karar verme sürecine astları dahil eder.

Stratejik Lider - Esasen başkan olarak bir lider.

Dönüşümcü Lider - Organizasyonda değişimi başlatmak.

Takım Lideri - Organizasyondakilerin kalpleri ve akılları ile çalışır.

Kültürler Arası Lider - Çok kültürlü organizasyonlara liderlik eder.

Kolaylaştırıcı Lider - Ölçümlere ve sonuçlara çok bağlıdır.

Laissez-faire Lider - Çalışanlara liderlik verir.

İşlem Lideri - Statükoyu korur veya sürdürür.

Koçluk Lideri - Takipçileri öğretir ve denetler.

Karizmatik Lider - Takipçilerin değerlerini ve inançlarını dönüştürmeyi içerir.

Vizyoner Lider - Sonuçlar insanlarla ve insanlar aracılığıyla elde edilir.

Authentic Leader - Her yönüyle kendine sadık.

Hizmetkâr Lider - Başkalarına hizmet tutumunda kök salmış önce hizmetkar.

Etik Lider - Bir dürüstlük yolculuğunu, ortak iyiye bağlılığı kucaklar.

Bürokratik Lider - Kuralları titizlikle takip eder.

Bana akıl hocalığı yapanların sahip olduğu lider türlerini tanımamı zorlaştıran şeylerden biri, her şeyde olduğu gibi, her insanın tek bir tarzdan oluşmadığını keşfetmiş olmamdır. Genellikle birden çok stilin bir araya gelmesidir. Bence olduğun lider tipini oluşturan birden fazla stil var. Bunun doğru olduğuna inanıyorum çünkü çoğu kimse, herhangi bir şey için doğru dürüst bir insan türü değil, sadece MBTI kategorilerine bakın. Örneğin, büyük ölçüde kural temelli bir etikçi tipiyken, bazen durumları sonuççu bir bakış açısıyla görebilirim, hiç kimse hiçbir şeyde tamamen bir stil / özellik / temadan veya diğerinden oluşmaz.Önemli olan, hangisine eğilme eğiliminde olduğunuzu ve diğerleriyle nasıl etkileşime girdiklerini tespit etmektir, bu da sizi ekonomideki tekelci-rekabetçi pazar gibi benzersiz bir lider türüne dönüştürür.

Lider tipini tanımaya başladığınızda, organizasyonun başarılı olmasını sağlamak için bunu bir organizasyona en iyi nasıl entegre edeceğinizi stratejik olarak anlamanız ve böylece en azından başarılı bir lider olduğunuzu algılamanız gerekir. Örneğin, vizyon sahibi bir liderseniz, organizasyonun beklentileri ölçümlere ve sonuçlara dayanıyorsa, etrafınızı daha kolaylaştırıcı liderler olan teğmenlerle çevrelemeniz gerekecektir. Buradaki tavsiyem, en üst düzey lider olarak kimseye karşı sorumlu olmadığınızı, çünkü bu gerçeklerden daha uzak olamaz diye tuzağa düşmemektir. En büyük şirketin CEO'su bile şirketin yönetim kuruluna karşı sorumludur. Kurul bir talimat verirse, sadece bir aptal görmezden gelir, başka bir yöne gider ve işi korumayı bekler.Herkes her zaman bir başkasına karşı sorumludur. Her zaman!

MBTI gibi, bir lider olarak hangi eğilimlere sahip olduğunuzu değerlendirmelisiniz. Herkes gibi ben de bir ara otokratik lider için çalıştım. "Burası bensiz yaşayamaz" tavrını bilirsiniz. Gördüğüm gibi, bu tip bir liderle ilgili problem tek bir soruya indirgeniyor, eğer bu kadar vazgeçilmezseniz nasıl terfi edersiniz? Bu lider tipini gelişimlerinin son noktasında görüyorum. Bu noktaya geldiniz ama sonra kendi cihazlarınızın sonucu olarak durgunlaşıyorsunuz. Bu herkes için mantıklı mı yoksa bir şey mi kaçırıyorum?

Bir lider tarafından yapılabilecek en kritik liderlik seçimi hatalarından biri, altınızda liderlik etmek üzere seçilenlerin seçimidir. Çoğu zaman bu seçim, önceki bir makalede yazdığım bir kavram olan Peter İlkesinin doğrudan bir sonucudur. Peter Prensibi veya yıpratma, seçilen liderin gerekli lider olmak için gereken araçlara sahip olmasını sağlamadığından, muhtemelen bir lider için en kötü seçim yöntemidir. Bir kişi mevcut bir organizasyona girerse, her bir kilit kişiyle içinde bulundukları görev için "mülakata alınması" zorunludur. Bu, yeni liderin her bir kişinin içinde bulunduğu pozisyonu yerine getirebileceğinden emin olmasını sağlayacaktır. Kabul etmeyin. bir birey sadece mevcut bir pozisyonu doldurdukları için pozisyonun taleplerini gerçekten karşılayabildiklerinden emin olun.Her bireyin yeni bir işe almanın seçim gereklilikleri olduğundan emin olun. Bu özellikle promosyonlara bakıldığında geçerlidir. Pozisyon için çok az deneyimi olan veya hiç deneyimi olmayan birini işe alır mısınız? Aksi takdirde, rolü veya görevi yerine getirme konusunda çok az deneyimi olan veya hiç deneyimi olmayan birini terfi ettirmeyin veya birine atamayın.

Mizaç - Lider Seçiminde Gözden Kaçan Bir Nitelik

Bir kişinin size bir parçacığın nasıl yapıldığına dair her şeyi söyleyebilmesi, bir pencere öğesi oluşturan organizasyona liderlik edebilecekleri anlamına gelmez. Kariyerimde liderlerle ilgili gördüğüm en büyük şikayetlerden biri, personele zamanlarının olmaması, umursamaması vb. Size tanıdık geliyor mu? Bunu daha önce deneyimledin mi? Bunun genellikle kararlarından çok onların tutumlarından kaynaklandığını düşünüyorum. Birinin her zaman herkese “açık kapı” politikası olduğunu hatırlatması gerekiyorsa, onlara sorarım? Politika gerçekten varsa, neden böyle bir politikanın var olduğunu kimseye hatırlatmak zorunda kalasınız?

Sanırım bu, sirke ile yakalayabileceğinizden daha fazla arı yakalayabileceğinize dair bir konsepte geliyor. Tarihteki tüm liderlere bakarsanız, takipçilerini büyülemek ve onlara ilham vermek zorunda olan liderliğe yükselmeye başlamak için. Lider olarak ne yaparlarsa yapsınlar, bu ortak bir başlangıçtır, örneğin Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Hedefleri ne kadar onurlu veya kötü olursa olsun, hepsi bir takipçi grubunu büyüleyerek ve onlara ilham vererek başladı. Liderliğin temeli budur. Liderlik tarzınız ne olursa olsun, bir takipçiyi yakalayamazsanız bence tamamen yararsızdır. Sanırım bu sadece karanlık ve aydınlık. Takipçi yok, asla lider olamazsın. Günümüz dünyasında bazı liderlerin tutsak bir takipçisi var, yani iş lideri,ancak takipçilere ilham verememek ve onları cezbetmekte başarısız olmak, bu tutsak takipçi ortamında yalnızca takipçilerin altüst olmasına yol açar.

Kamu sektörü, özel sektör, kar amacı gütmeyen kuruluş veya sivil toplum kuruluşu (STK) olsun, bunu hiçbir kuruluşta farklı bulmuyorum. Öyleyse, lider olmak istiyorsanız, soru, liderlik ettiğinizde mizacınızın ne olacağıdır. Başlamak için kişilik özelliklerinize bakmanızı ve bunu temel olarak kullanmanızı tavsiye ederim. Lider olurken başka biri olmayı denerseniz, eninde sonunda yansıtmak istediğiniz liderle ve olduğunuz kişiyle çatışacağınızı düşünüyorum ve bunu kendi başına yorucu olarak görüyorum. Ayrıca, takipçiler sizi iki yüzlü veya samimiyetsiz olarak lider olarak görmeye başladıklarında, bunu potansiyel bir uzun vadeli sorun olarak görüyorum. Bir lider, kullanılan kelimelere karşı çok duyarlı olmalıdır, çünkü çoğu her zaman büyütülecektir, olumlu ya da olumsuz, ama özellikle olumsuzdur.

İyi bir mizaca sahip bir lider, astına asla müşteriden telefon almaktan hoşlanmadığını söylememelidir. Bu, astın, müşterinin lideri aradığında veya işini yapmakta yetkin olmadığında liderin astın umursamadığını düşündüğü anlamına gelir. Bu, astlara ne kadar ilham veriyor? Bir lider her şeyi bilmek zorunda olmamalıdır. Popüler inanışın aksine cehalet bir zayıflık değildir. Aptallığın aksine, cehalet için her zaman bir çözüm vardır. Büyük bir lider, bilgisizliği, genellikle başkasının sahip olduğu bilgiyle dengeler.

En azından birkaç MBA dersimde çalışma ortamında siyaset hakkında tartıştığımı hatırlıyorum. Bu, liderliğin gözüne girmek için performanstan başka bir şeyin kullanılmasıdır. Ofiste her zaman siyasete sahibim ve her zaman karşı çıkacağım. Nihayetinde, herhangi bir kuruluşun başarısı, bir tür alt satıra, ölçülebilir bir performans değerine dayanır, bu durumda kuruluştaki herkes aynı ölçü için çabalamalıdır. Bir personel, liderin iyilik kazanması için bir şeyler yapıyorsa, bu diğer çalışanları düzensiz bir oyun alanına yerleştiriyorsa ve potansiyel olarak organizasyonun verimini düşürüyorsa, bu, düpedüz başarısızlık olmasa da, organizasyonu daha az verimli ve etkili bir sonuca götürür. Bunun gelişmesini önlemek liderin sorumluluğundadır.

Lider Olmanın Sorumlulukları

Bana göre, tüm liderlere yönelik bir yönergeyi gerçekten kapsayan çok derin bir ifade var, bu Amazing Fantasy # 15'teki Stan Lee'den geliyor, "büyük güç büyük sorumluluk getirir". Herhangi bir liderin varlığının en derin kısmında fark etmesi gereken ilk şey, kesinlikle yaptıkları her şeyin astları etkilemesi ve hem takipçiler hem de takipçi olmayanlar tarafından yeniden analiz edilmesidir. Bir lider, kolaylıkla suistimal edilebilecek bir güç konumundadır. Hollywood'da, güç ve liderlik olarak algılanan konumlardakiler tarafından cinsel taciz ve saldırı ile ilgili tüm son suçlamaların farkında olmamak için bir kayanın altında yaşıyor olmanız gerekirdi. Bu olaylar, liderlerin izin verilebilir davranışlar olarak gördükleri şeylerde sınırları olmadığında meydana gelir. Bunlar, kendileri için başkaları için belirlediklerinden farklı bir standart belirleyen liderlerdir.aşina olduğumuz o büyük çifte standart.

Hangi liderlik düzeyinde olursanız olun, bir lider doğası gereği dengesizlik etkisi taşır. Bu etki dengesizliği, başkalarını ihlal etmemek için yakından izlenmelidir, bu bir liderin sorumluluğudur. Bir liderin kasıtlı veya kasıtsız olarak birinden faydalanması çok kolay olabilir. Bu algılanan güce dikkatsiz davranan liderler, genellikle medya veya kolluk kuvvetleri tarafından fark edilir. Bu liderin itibarı için hiçbirinin olumlu bir sonucu olmayacak.

Bu tabii ki cinsel tipteki durumlar ve iddialarla sınırlı değil, daha temel etik durum türleri ile sınırlı. Örneğin, müşterinin bilgisi olmadan kredi hesaplarının açılması veya ipotek koşullarının yeniden düzenlenmesi ile ilgili son bankacılık sorunlarını ele alalım. Bir bankanın, bu hesaplardan daha fazla kredi kartı ödemesi almak için hesaplardaki borçları yeniden düzenleme sorunları olduğunu çok merak ettim, sırf birkaç diğer bankanın aynı eylemlerden politikalarını değiştirmediğini görmek için, sadece daha sonra aynı kamuoyunda yakalanmak için farkına varmak. Tek bir bankanın sorununu gördüklerinde neden tüm bankalar değişmesin?

Çoğu zaman, bir liderin arzu edilmeyen bir yönde olduğunu bildiği güncel bir rotayı sürdürdüğünü düşünüyorum çünkü o lider, başlangıçta bu yola girmenin potansiyel hatasını kabul etmekte isteksizdir. Sizi temin ederim ki, rotayı daha erken değiştirmek sizi daha da hafifletmek zorunda kalmaktan kurtaracaktır. Çok uzun süredir devam ettiğiniz bir rotayı düzeltmeye çalışmaktansa, yol dışı bir rota çizdiğinizi hemen kabul etmek her zaman en iyisidir. Kariyerimin başlarında, çalıştığım Mimar çok garip bir açıya sahip bir ev tasarlamıştı, inşaatta kullanılan herhangi bir "standart" açı değildi. Temel yanlış bir açıyla döküldü ve duvar duvarlarının hepsi bu yanlış açıyla inşa edildi. İç duvarlar döşenirken bize bir sorun bildirildi.Bu yanlış açı nedeniyle evin tüm kanadının yeniden tasarlanması gerekiyordu ve inşaat çok doğru bir şekilde ilerledi. Eminim ki blok döşenirken, birisinin blokları keserken bir şeylerin yanlış olduğunu fark etmesi gerekiyordu, ancak kimse bizi bilgilendirmeyi veya binanın boyutlarını kontrol etmeyi düşünmedi.

Bir Liderin Özellikleri

Lider olarak birçok özellik devreye girer. Büyük bir lider, takipçileri cezbetmek ve ilham vermek için çabalamalıdır, bu "beğenilmenin" çok ötesine geçer. Tüm kararlar beğenilmeyecek, ancak "askerleri toplayarak" her türlü kararın gerisinde kalabilen bir lider tarafından güven aşılanmalıdır. Bir hakem olarak, bir oyunun sonunda oradaki insanların yarısının mutsuz olacağını çabucak öğrendim. Bu, iyi bilinen bir oyunun yansımasıdır. Bir hakem, oyunun sonucunu etkilememek için oyunun devam etmesine nasıl izin vereceğini anlamalı, aynı zamanda sıcak kafaları ve oyuncu sakatlanmasını önlemek için kontrolü elinde tutmalıdır. Top sahasında, koç / menajer takımların lideridir, ancak hakem sahanın lideridir. Oyunu başarılı kılmak için üç lider arasında bir denge gereklidir.

Genellikle, liderlik rolünüz büyüdükçe ve yükseldikçe, görmek için kullandıklarınızı yeniden tasavvur etmenize izin vermelisiniz. Örneğin, çok uzun vadeli bir koç ve oyuncu olarak, saha içi uçuş kuralını her zaman bir adalet sorunu olarak görmüş ve tutmuşumdur. Hakem olduktan sonra, saha içi uçuş kuralını özellikle top oynamanın düşük rekreasyon seviyelerinde bir güvenlik sorunu olarak yeniden tasarladım. Bir hakem olarak, bir topun sahanın etrafında kaç kez ana lig kontrolünden daha azıyla fırlatılacağını gördüm, bu yüzden topların kafalardan sıçramasını önlemek, bu kuralı hatırlamak için harika bir sebepti. Bu yüzden, "doğru" olan görüşe kendimle uzlaşmak zorunda kaldım, saha içi uçuş kuralı bir adalet kuralı mı yoksa bir güvenlik kuralı mıydı? Kendi kendime yanlış soru sorduğumu fark ettim. Belki aranması gereken bir "cevap" değildi, ama belki bir çözüm,mimarideki köklerime geri dönüyorum. Sonuçta, her iki algı da aynı sonucu mu doğurdu? Kesin olarak ikisini de tartışabiliriz.

Bir lider, astlarının güvenine sahip olmalı, kararlar vermeli ve organizasyonu ileriye taşıyabilmelidir. Liderlik, benim istediğim şekilde sahiplenmek değil, organizasyonu, organizasyonun yöneticilerinin amaçlarına ulaşan yöne doğru hareket ettirmenin yollarını bulmaktır. Lider, örgütün yöneticilerini mutlu ederek liderlik görevini sürdürebilir.

İyi bir liderin anahtarlarından biri karar vermektir. Karar vermek için adım adım bir süreç şunun gibi görünebilir:

Olası çözümleri / seçenekleri listeleme

Bir zaman ölçeği belirlemek ve karardan kimin sorumlu olduğuna karar vermek

Bilgi toplama

İlgili riskleri tartmak

Değerlere karar vermek

Artıları ve eksileri tartmak

Karar vermek

İyi bir lider, her kararı verme yükümlülüğü hissetmemelidir, tamamlayıcı güçlere sahip insanlarla çevrelenmesi en iyi sonuçları alacaktır. Çok teknik konuları çok az anlayan bir lider nasıl karar verir? Böylesine teknik bir anlayışa sahip çok güvenilir bir teğmene sahip olarak ve o teğmenin verdiği tavsiyelere güvenerek. Bu ZORUNLU olduğunu söyleyecek kadar ileri giderdim "Güven ama doğrula" yaklaşımı değil, örtük bir güven olmak; Bu çizgi ilk olarak, gerçekte kesinlikle hiç güven duymadan güven yanılsamasını sağlamak isteyen politik olarak motive edilmiş bir ifade olarak icat edildi. Keşfettiğim en önemli anahtar, sahip olabileceğim en iyi yardımcı koçun yeni bir atış olmasıydı, ancak kişinin geliştirdiğim oyun planlarını uygulayabileceğinin stratejik yönünü bir dereceye kadar anladı. Benim için bu bir atış koçu olurdu. Asla höyüğün üzerinde olmadım, bu yüzden atıcılara yardım edebilecek birine ihtiyacım var, ancak bu oyunun önümüzdeki birkaç maçta gelecek olan play-off oyunu kadar önemli olmayabileceğini de anlayabilirim.

O teğmen (ler) e, mevcut rotayı yönlendirmenin en iyi ihtimalle şüpheli olabileceğini hatırlatmak için gelip "beni başımın yanına vurabilecekleri" kadar güvenilmeli. Eğer o teğmen benim stratejik yönümü iyi anladıysa ve stratejik olarak görme becerisine sahipse, o zaman bütün için başarıya doğru bir yol yönlendirmek çok daha kolay olurdu. Ayrıca sahip olduğunuz etik değerleri de satın almaları gerekir ve bunlar daha sonra tüm organizasyona aktarılır. Lider olarak “hile” olmayacağını aşılamak isterseniz, herkes bu değeri benimseyecektir. Daha önce bahsettiğim banka sorunlarına bakın. Eğer denetçiler gerçekten yaşadıkları etik bir değere sahip olsalardı, bu “aldatmanın” (yanlış bir şekilde yeni hesapların açılması) aksine, astlar da bu değere tutunacaklardı.Sorun organizasyon genelinde asla iletilmezdi. Lider “ne pahasına olursa olsun kazan” değerine sahip çıkarsa, astlar PED'lerin kullanımını kabul edilebilir bir eylem olarak göreceklerdir. Değerler liderden başlar ve aşağı doğru akar, sadece ortaya çıkmaz.

Spor yapmak bana hayatla ilgili bir şey öğretti, tüm liderler sonunda orada olmayacak, bu yüzden lider geride bir miras bırakmak istiyorsa, sürdürülebilir bir organizasyonda bırakılmalıdır. Kendine güvenen güçlü bir lider, daha yetenekli veya yetenekli bir gençten korkmamalı, liderin mirasını devam ettirmenin bir yolu olarak bu genci benimsemelidir.

MBA programıma başlayana kadar Peter Drucker'ı hiç duymadım, ancak ilk yazısını okuduğumda onun içgörüsü ve fütüristik yaklaşımı karşısında hayrete düştüm. Bir organizasyonun mevcut yolunun nereye gittiğini görme, o yol için en olası sonuçları tahmin etme, ardından organizasyonu gelecekte çok daha olumlu bir sonuca sahip olacak bir rotaya yönlendirebilme yeteneğine sahipti. Etkili yöneticilerle ilgili bir makalede, Bay Drucker, etkili yöneticiler tarafından takip edilen sekiz uygulama olduğunu yazdı. Onlar:

"Ne yapılması gerekiyor?" Diye sordular.

"İşletme için doğru olan nedir?" Diye sordular.

Eylem planları geliştirdiler.

Kararlar için sorumluluk aldılar.

İletişim için sorumluluk aldılar.

Sorunlardan çok fırsatlara odaklandılar.

Üretken toplantılar yaptılar.

"Ben" yerine "biz" dediler ve dediler.

Bay Drucker, ilk uygulamanın “ne yapmak istiyorum?” Değil, “ne yapılması gerekiyor?” Diye sormak olduğunu yazdı. İlk gün gelen ve parmaklarının ucundaki kaynakları değerlendirmeden bir yön çizmeye başlayan bir lider, büyük olasılıkla örgütü büyüyen büyük acılar gerektiren bir yola yönlendirebilir ve hatta bir başarısızlık yoluna yerleştirebilir. Liderlik rolü için yapılan bir röportajda bir keresinde bana "Buraya geldikten sonraki ilk iki hafta ne yapardın?" Diye sorulmuştu. İlk düşüncem iki hafta ne demek istediğiydi, bu hiçbir şey yapmak için yeterli zaman değil. Uzun vadeli düşünme becerilerimi göstermek için sorulan sorunun ilk altı ay veya yıl içinde olacağını düşünürdüm, ama soru iki hafta idi. Kısa zaman dilimine baktığımda aklıma gelen tek düşünce sahip olduğum kaynakları değerlendirmek oldu.Personelimdeki her bir kişiye, bu kişilerin yeteneklerinin neler olduğunu ve bu insanlar için güçlü yanlarının ve benzerlerinin neler olduğunu öğrenmem gerekir. Ancak ondan sonra yapabileceklerimizin haritasını çıkarmaya başlayabilirdim. Başka bir şey yapmak, tüm organizasyonu önceden belirlenmiş yolumdan alıkoyma riskini almıştı, doğru kaynaklara sahip olup olmadığımı veya bunun organizasyon için faydalı olup olmayacağını bilmiyordum. Bu, Bay Drucker'ın etkili bir lider fikrine uyuyor. Etkili bir liderin aynı anda ikiden fazla görevi yerine getirmediğini belirtiyor. İlk öncelikli görevi tamamladıktan sonra, etkili lider ikinci göreve geçmez, ancak “Şimdi ne yapılmalı?” Diye sorar, bu da genellikle yeni ve farklı bir öncelikler dizisi ile sonuçlanır.ve bu insanlar için güçlü yanları ve benzerleri. Ancak ondan sonra yapabileceklerimizin haritasını çıkarmaya başlayabilirdim. Başka bir şey yapmak, tüm organizasyonu önceden belirlenmiş yolumdan alıkoyma riskini almıştı, doğru kaynaklara sahip olup olmadığımı veya bunun organizasyon için faydalı olup olmayacağını bilmiyordum. Bu, Bay Drucker'ın etkili bir lider fikrine uyuyor. Etkili bir liderin aynı anda ikiden fazla görevi yerine getirmediğini belirtiyor. İlk öncelikli görevi tamamladıktan sonra, etkili lider ikinci göreve geçmez, ancak “Şimdi ne yapılmalı?” Diye sorar, bu da genellikle yeni ve farklı bir öncelikler dizisi ile sonuçlanır.ve bu insanlar için güçlü yanları ve benzerleri. Ancak ondan sonra yapabileceklerimizin haritasını çıkarmaya başlayabilirdim. Başka bir şey yapmak, tüm organizasyonu önceden belirlenmiş yolumdan alıkoyma riskini almıştı, doğru kaynaklara sahip olup olmadığımı veya bunun organizasyon için faydalı olup olmayacağını bilmiyordum. Bu, Bay Drucker'ın etkili bir lider fikrine uyuyor. Etkili bir liderin aynı anda ikiden fazla görevi yerine getirmediğini belirtiyor. İlk öncelikli görevi tamamladıktan sonra, etkili lider ikinci göreve geçmez, ancak “Şimdi ne yapılmalı?” Diye sorar, bu da genellikle yeni ve farklı bir öncelikler dizisi ile sonuçlanır.doğru kaynaklara sahip olup olmadığımı veya bunun organizasyon için faydalı olup olmayacağını bilmiyordum. Bu, Bay Drucker'ın etkili bir lider fikrine uyuyor. Etkili bir liderin aynı anda ikiden fazla görevi yerine getirmediğini belirtiyor. İlk öncelikli görevi tamamladıktan sonra, etkili lider ikinci göreve geçmez, ancak “Şimdi ne yapılmalı?” Diye sorar, bu da genellikle yeni ve farklı bir öncelikler dizisi ile sonuçlanır.doğru kaynaklara sahip olup olmadığımı veya bunun organizasyon için faydalı olup olmayacağını bilmiyordum. Bu, Bay Drucker'ın etkili bir lider fikrine uyuyor. Etkili bir liderin aynı anda ikiden fazla görevi yerine getirmediğini belirtiyor. İlk öncelikli görevi tamamladıktan sonra, etkili lider ikinci göreve geçmez, ancak “Şimdi ne yapılmalı?” Diye sorar, bu da genellikle yeni ve farklı bir öncelikler dizisi ile sonuçlanır.bu da genellikle yeni ve farklı önceliklerle sonuçlanır.bu da genellikle yeni ve farklı önceliklerle sonuçlanır.

Ayrıca Thomas Edison'un iş adaylarına işe almadan önce bir kase çorba içtirdiğini de okudum. Edison neden böyle bir hareket yapsın? Tadına bakmadan önce adayın çorbaya tuz mu biber mi getireceğini görmek için izledi. Yapanlar, işe alınma şansını kaybetti. Edison'un nedeni, çorbayı tatmadan önce tuz veya karabiber ekleyenlerin varsayımlar yapması ve varsayımları bir yenilik katili olarak görmesiydi. Yalnızca en yenilikçi olanları işe almak istedi.

Jimmie Johnson'ın altı kez NASCA Sprint Cup ekip şefi olan Chad Knaus, bir röportajdan sonra adayları her zaman arabalarına kadar yürüdüğünü söyledi. Yeni veya pahalı bir arabaları olup olmadığını görmek için değil, koltuklarda şeker ambalajları olup olmadığını, arabanın temiz ve bakımlı olup olmadığını görmek için çünkü eşyalarınızla ilgilenmeyecekseniz, " bizimkilere bakmayacaksınız ”. Bunlar ne tür liderlere benziyor?

MBA programım sırasında, bazı yeni liderlerin, iktidara geldiklerinde eski personelin evini derhal temizleme eylemini birkaç kez tartıştık. Kariyerimde gördüğüm için bu konsepte şiddetle karşı çıktım. Anlık kurumsal bilgi kaybının tamamen kabul edilemez olduğunu savundum. Bunun bir organizasyonun kültürünü değiştirmenin bir yolu olabileceği argümanına asla inanmadım. Bununla birlikte, bazen bunun bir kuruluşun sürdürülebilirliği için gerekli bir hareket olabileceğini, ancak yine de otomatik bir eylem olmaması gerektiğini anladım ve kabul ettim. Bu eylem vicdan ve kararlı bir düşünceden gelmelidir, yeni otoritenin elde edilmesi için yapılan bir diz sarsıntısı değil.

Otokratik bir lider, birlikte iyi çalışmayan insanları seçebilir, ancak her şeyin lider olarak içlerinden geçtiği konusundaki ısrarları nedeniyle, bu insanlar hiçbir zaman birbirleriyle önemli bir arayüze sahip değildir ve organizasyon devam eder. O zaman otokratik lider gittiğinde hiçbir şey işlemiyor çünkü bu bireyler birlikte çalışamıyor. Bu ekip çalışması hiçbir zaman organizasyon kültürünün bir parçası olmadı. Eğer bu yıllar uzun veya on yıl olmuşsa, kültür o kadar kökleşmiş olabilir ki, kültürde organizasyonel bir değişiklik yapmak için tek seçenek ev temizliği olabilir.

Görmek bir liderin sorumluluğundadıretraflarında neler olup bittiğini, sadece etrafa bakmak değil. Bu vizyon sadece şu anda onlara bitişik olanlara odaklanmamalı, aynı zamanda bunun gelecekteki olaylar üzerinde nasıl bir etkiye veya etkiye sahip olacağına da odaklanmalıdır. Tutarlılık anahtardır. Bu, kişinin asla rotasını değiştirmemesi gerektiği, bilginin biriktirici olduğu ve bilgi ve anlayışta kazanıldıkça, bazen şu anda düzenlenen kurslar ve ideolojiler, sadece "oldukları için değil, modası geçmiş veya eskimiş oldukları için yanlış veya istenmeyen yollar haline gelebilir" anlamına gelmez. yanlış ”mutlaka. Büyük bir lider, rota düzeltme ihtiyacının farkına varacak ve bunu diğerlerinden daha erken yapacaktır. Büyük bir lider, bilginin her zaman eksiksizlik halinde olduğunu her zaman kabul etmelidir. Bilgi daha eksiksiz hale geldikçe, rota düzeltme gerekliliği daha belirgin hale gelir.Büyük bir lider böyle bir rota düzeltmesi yapmaktan çekinmeyecektir çünkü ilk karar "yanlış "mış gibi görünebilir, büyük bir lider en son bilginin karar verme temelinin koşullarını değiştirdiğini anlayacaktır ve işte budur. ders değişikliğini gerektirir. Bu bir başarısızlığın kabulü değil, bilginin daha eksiksiz hale geldiğinin bir kabulüdür. Büyük bir lider, ani tepkilerde bulunmayacaktır, ancak gelecekteki sonuçlara bakarak seçenekleri değerlendirecektir.bilginin daha eksiksiz hale geldiğinin bir kabulüdür. Büyük bir lider, ani tepkilerde bulunmayacaktır, ancak gelecekteki sonuçlara bakarak seçenekleri değerlendirecektir.bilginin daha eksiksiz hale geldiğinin bir kabulüdür. Büyük bir lider, ani tepkilerde bulunmayacaktır, ancak gelecekteki sonuçlara bakarak seçenekleri değerlendirecektir.

Bu, işe alma ve terfi kararları şeklinde bile olabilir. Sıklıkla birisinin halihazırda yapmakta olduğu göreve bakarız ve bir sonraki görev düzeyine geçiş yapabildiğim için başkalarının da aynı şeyi yapmasını bekleriz. Bu her zaman doğru değildir. Başkalarının sahip olduğunuz aynı eleştirel düşünme ve stratejik görüş becerilerine sahip olmasını beklemeyin. Kişi bocaladıkları bir pozisyona terfi ettirilirse, onları başarısızlık durumundan çıkarmak ve başarılı olabilecekleri bir ortama geri döndürmek liderin sorumluluğundadır. Bir astın başarısızlığı daha büyük olasılıkla sorumluluğudur. liderin astından daha çok, bir liderin görevleri devretme sorumluluğu vardır ve eğer kişi devredilen görevde çalışamazsa,o zaman hem bireyin hem de kaynağın onarılamaz bir zarara maruz kalmaması için bir değişiklik yapılmalıdır. Yeni bir ekleme veya terfi yapıldığında, lider o kişinin yeni role tam entegrasyonu için bir zaman çerçevesi beklentisi belirlemelidir. Bu zaman çerçevesinde bu role tam entegrasyon yoksa, neden tam bir entegrasyon olmadığını ve bununla ilgili her şeyin liderin sorumluluğunda olduğunu anlamak için değerlendirme yapılması gerekir. Bu bir başarısızlık değil, sadece planlandığı gibi gitmeyen bir değerlendirme / tahmin. Bu kişi kuruluş için hala değerli olabilir, ancak bu rolde değil ve lider bunu kendisi için çözmelidir.Bu zaman çerçevesinde bu role tam entegrasyon yoksa, neden tam bir entegrasyon olmadığını ve bununla ilgili her şeyin liderin sorumluluğunda olduğunu anlamak için değerlendirme yapılması gerekir. Bu bir başarısızlık değil, sadece planlandığı gibi gitmeyen bir değerlendirme / tahmin. Bu kişi kuruluş için hala değerli olabilir, ancak bu rolde değil ve lider bunu kendisi için çözmelidir.Bu zaman çerçevesinde bu role tam entegrasyon yoksa, neden tam bir entegrasyon olmadığını ve bununla ilgili her şeyin liderin sorumluluğunda olduğunu anlamak için değerlendirme yapılması gerekir. Bu bir başarısızlık değil, sadece planlandığı gibi gitmeyen bir değerlendirme / tahmin. Bu kişi kuruluş için hala değerli olabilir, ancak bu rolde değil ve lider bunu kendisi için çözmelidir.

Bir lider, diğerlerinden beklenen kısıtlamalar dahilinde çalışamazsa, o zaman belki yeni bir liderlik bulmanın zamanı gelmiştir ve bu liderliği değiştirebilecek konumda olanlar, liderlikte bu değişikliği yapma sorumluluğuna sahiptir. ABD Federal Hükümeti ve çoğu Eyalet benzer şekilde kurulur, bir Yürütme Şubesi, bir Yasama Şubesi ve bir Adli Şubesi vardır. Her biri bir güç dengesi için eşit güce sahip. Yıllar önce, Yasama Şubesinin eski bir üyesiyle konuşuyordum ve Yasama Şubesinin yasal açık toplantı kanunlarına uymaktan nasıl muaf tutulduğundan bahsediyorduk. Yasama Şube'nin eski üyesi, yasama organının işlerini yapabilmeleri için muaf tutulması gerektiğini belirtti. BS arayabilir miyim !! O zaman söyledim ve şimdi söyleyeceğim, bu katıksız BS.Şeffaflık, tüm halka açık toplantıların bu açık toplantı standartlarına uygun olması için çok önemliyse, bu kural istisnasız Yasama Şubesi için de geçerli olmalıdır. Bütçenin gecenin ortasında geçirilmesi ve halkın katkısı için sınırlı Komite toplantıları yapmak çifte bir standart ve tamamen kabul edilemez, bu da aklımda zayıf liderlikten başka bir şey anlamına gelmiyor. Siyasi liderlikle gelen türden bir güç isteniyorsa, o kişi o pozisyonla gelen hararete ve incelemeye dayanabilmelidir, aksi takdirde halka bir iyilik yapın ve bu tür bir kamu hizmetine katılmayın.Bütçenin gecenin ortasında geçirilmesi ve halkın katkısı için sınırlı Komite toplantıları yapmak çifte bir standart ve tamamen kabul edilemez, bu da aklımda zayıf liderlikten başka bir şey anlamına gelmiyor. Siyasi liderlikle gelen türden bir güç isteniyorsa, o kişi o pozisyonla gelen hararete ve incelemeye dayanabilmelidir, aksi takdirde halka bir iyilik yapın ve bu tür bir kamu hizmetine katılmayın.Bütçenin gecenin ortasında geçirilmesi ve halkın katkısı için sınırlı Komite toplantıları yapmak çifte bir standart ve tamamen kabul edilemez, bu da aklımda zayıf liderlikten başka bir şey anlamına gelmiyor. Siyasi liderlikle gelen türden bir güç isteniyorsa, o kişi o pozisyonla gelen hararete ve incelemeye dayanabilmelidir, aksi takdirde halka bir iyilik yapın ve bu tür bir kamu hizmetine katılmayın.aksi takdirde halka bir iyilik yapın ve bu tür bir kamu hizmetine katılmayın.aksi takdirde halka bir iyilik yapın ve bu tür bir kamu hizmetine katılmayın.

Liderlik Edecekseniz - Ne Tür Bir Lider Olduğunuzu Anlayın

Daha önce de belirttiğim gibi, ne tür bir lider olursanız olun, bunu olduğunuz kişiyle uyumlu hale getirin. Karakteriniz, başkalarına sunmak istediğiniz lider türünden farklıysa, bu çatışma lider olarak başarısızlığınızın temeli olacaktır. Liderlik tarzınız / tarzlarınız, kim olduğunuza ve sahip olduğunuz değerlere dayanmalıdır. Bunu söyledikten ve sahip olduğum kişiye, değerlere ve kişilik özelliklerine baktıktan sonra, üç ana liderlik tarzını kendi tarzıma entegre eden bir lider haline geldim. Ben otantik bir lider, etik lider ve hizmetkar bir liderim. MBTI'me baktığınızda, liderlik stillerimin bu üç ana tipe karışacağı çok açık hale geliyor.

Bu, özellikle 60 yaşıma yaklaştığım için, 420 fitlik bir topa 420 fitlik bir topa vurabileceğim veya 350 fitlik bir top atabileceğim anlamına gelmez, ancak bu, bunları nasıl yapacağımı hatırladığım ve sadece oyuncularımın çabalamasını istediğim anlamına geliyor. Gençken ve oynarken yaptığım gollerin aynısı. Her genç Mimarın bildiklerimi bilmesini beklediğim anlamına gelmiyor, sadece şimdi bilmedikleri şeyleri öğrenmeye açık olmaları için. Tıpkı benim yaptığım gibi doyumsuz bir susuzluk ve bilgi açlığı var.

Teğmenlerin seçimi örgütün başarısı için çok önemlidir. Bu teğmenler, benden beklenen kararları verebilmem için bana doğru veriler sağlamalılar. Onlara örtük bir güven duymalıyım ve bir lider olarak (kasıtlı veya kasıtsız) beni zayıflatmaya çalışmadan, beni desteklediklerini bilmeliyim. Tüm cevapları bilmediğimin farkındayım ve yaptığımı kimseye anlatmaya çalışmıyorum. Araştırma konusunda inanılmaz bir gücüm var. Her yerde her şeyi bulabilirim ve eğer seziyorsanız, internet araştırma için zengin bir kaynak olabilir. Her zaman hatırlayın, sırf internette olması onu doğru yapmaz, kaynakları dikkatlice kontrol edin. Kuralı kullanıyorum, iki kaynağın ağzından bir şey teyit edilecek. Bu tamamen FARKLI iki kaynaktır.

Anahtar, ne tür bir lider olduğunuzu bilmektir. Kim olduğuma derinlemesine bakmayı seçtim, özellikle de liderliğin bir formülü olduğunu anladığım için. Popüler olmamayı seçiyorum çünkü önderlik ettiğimlerin yarısının kararlarıma katılmamasını bekliyorum ve her kararda bu tatminsiz grubun üyelerini değiştirmeye çalışıyorum. Bu, organizasyonda bir bütün olarak dengeyi koruduğum anlamına geliyor. Artık geçmişte sahip olduğum önceki ideolojilere sadık kalmıyorum, bilgim arttıkça (yaşımda bile) kavramlarımın da ilerlemesi ve gelişmesi gerektiğini bilerek. Ben bir insan olarak böyle gelişiyorum. Bazen bir organizasyonun yeni lideri olarak, en azından anahtar personeli değiştirerek (özellikle paradigmada) grafiğini çizmek istediğim yeni bir yöne geçmem gerekebilir. Bu kasıtlı olarak başlatılmalıdır,ve harekete geçilmeden önce iyi düşünülmüş, hatta mevcut personelin bu yönde dürtüklenip dürtemeyeceğini görmek için muhtemelen bu tür eylemleri gerçekleştirmeden önce bir zaman çerçevesine sahip olmak.

Kapanış Düşünceler

Hayattaki çoğu şey gibi, büyük ya da iyi bir liderin neye benzediğine tek bir “cevap” yoktur, ancak insanı iyi ya da büyük bir lider olmaya götürebilecek pek çok çözüm vardır. Birincisi, lider olmadan önce kim olduğunuzu bilmektir. Zayıf yönlerinizden yakından haberdar olmak için MBTI, güçlü yönler profili ve diğer kişilik testi gibi araçları kullanın, böylece liderliğinizi destekleyecek en iyi kişileri seçebilirsiniz. Liderliğinize uzun vadeli bir bakış atın. Evet, kendinizi vazgeçilmez kılmak bir miktar iş güvenliği sağlayabilir, ancak aynı zamanda promosyon fırsatlarını sınırlama yan etkisine de sahiptir; Bu yolda kendini ölü bir işte çalıştırabilirsin. Bir lider olarak her şeyi bilmeniz gerektiğine inanarak kendinizi kandırmayın. Bir şeyi “bilmiyorum” demek olumsuz değildir. Eminim ki bunu bilen başka biri vardır.ve o kişinin sizi lider olarak desteklemesi gerçekten avantajlı olacaktır.

Liderlik her zaman herkesin önünde olmakla ilgili değildir, bazen liderler de destekleyici bir rol oynarlar. Bana çok övgü dolu bir yorum yapan birkaç eski müşterim vardı. Krallar var dediler ve kral yapanlar var ve ben bir kral yapıcıydım. Ben her zaman böyle düşündüm. Ronald Reagan belirli bir alıntıyla anılsa da, bunu söyleyen bir rapora hiç rastlamadım, ama ne kadar az bulsam yine de alıntıyı derin ve doğru buluyorum. Alıntı şudur: "Kimin krediyi aldığı umurunda değilse, bir adam her yere gidebilir." Ben her zaman üretim odaklı bir insan oldum, bu yüzden benim için en büyük öncelik her zaman işi halletmek olmuştur, bu bir takım çalışması gerektirir.

5 ^inciM.Ö. yüzyılda Lao-Tzu, "En yüksek yönetici türü, varlığının insanların zar zor farkında olduğu bir yöneticidir." Bunu, hizmetkâr lider tipinde buluyorum, bu da bir lider olarak açığa çıkardığım şey. Bir lider olarak organizasyonun her tarafına güçlü değerler aşılarsanız, organizasyon sonuçta bu değerleri yayacaktır. Değerler yukarıdan aşağıya aktarıldığında bütüne nüfuz eder. Bankaların satış hedeflerini karşılamak için hayali hesaplar açtığını veya VA'nın liderlik ikramiyeleri için performans rakamlarını şişirmek için "gizli" bir bekleme listesine sahip olduğunu gördüğünüzde, bu düşük seviyeli çalışanların bunu kendi başlarına yapmadıklarını garanti edeceğim. Bu eylemleri etkileyen daha yukarıda biri vardı.soru ne kadar yüksek? Cevapsız bırakılan soru, bu örgütlerin sahip olduğu gerçek değerler nelerdir? Toplum, kamu ve özel kuruluşlardan gelen bu etik olmayan davranışı kabul etmeli mi yoksa bu etik olmayan davranışı sürdürenlerden hesap sormalı mı?

Yeni bir işe alım yapıldığında, yeni işe almanın işe yarayıp yaramayacağını görmek için bir deneme süresine sahip olmak çok yaygındır. Neden geleneksel olarak terfi için deneme süresi yoktur? Liderler neden terfilere yeni işe alınanlarla aynı şekilde yaklaşmıyor? Bazı kuruluşlarda kişilik testi vardır, neden liderlerin işe almadan veya terfi etmeden önce yaptırmaları gereken etik testleri yoktur? Belki de sorun, liderler için tamamen farklı bir standarda sahip olmamızdır çünkü bunlar genellikle yeni bir işe alım değil, ilk adımda terfi ederler. Belki liderlik sanatını hiç kaybetmedik, belki de gerçekten bulamadık.