Rekabet eden değerler çerçevesi: kurumsal kültürdeki değişikliklerin etkinliğini artırmak

2001 yılı civarında veya civarında, orijinal Circuit City Stores, Inc., iş piyasasının en iyi Wall Street sanatçılarından biri olarak kabul edildi ve müjdelendi (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Yine de on yıldan daha kısa bir süre sonra, Circuit City iflas ilan etmeye, varlıklarını tasfiye etmeye ve kapılarını kapatmaya zorlandı; birçok kişiyi neyin yanlış gittiğini merak etmeye bırakıyor (Eames, 2009). Eames, Circuit City'nin çöküşüyle ilgili altı faktör belirledi; bunlardan ikisi, strateji ve organizasyon kültüründe uygun değişiklikler yapmadaki başarısızlığı tanımladı.

Gerçekten de, küresel pazardaki değişimin hızı artmaya devam ediyor ve giderek artan bir belirsizlik ve belirsizlik duygusuna neden oluyor ve bireysel yöneticilerin ve liderlik ekiplerinin "güncel kalmasını, geleceği doğru bir şekilde tahmin etmesini ve istikrarı korumasını" zorlaştırıyor (Hughes ve Beatty, 2005; Cameron ve Quinn, 2006). Gelişen strateji ve uyumlu örgütsel değişim yoluyla ayak uyduramayan ve kendilerini kökten yeniden icat edemeyen kuruluşlar, kısa süre sonra kendilerini Circuit City tarzında piyasadan atılmış bulacaklardır (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Sadece yeni bir strateji veya iş konsepti modeli tasarlamak, uzun vadeli uygulanabilirliği garanti etmek için yeterli değildir; Etkili olabilmesi için herhangi bir yeni stratejinin temel varsayımlarda ve davranışlarda uygun değişikliklerle eşleştirilmesi gerekir (Cameron ve Quinn). Eğer öyleyse, kurumsal liderler strateji performansını artırmak için şirket kültürlerini nasıl değerlendirebilir ve ilgili değişiklikleri nasıl yapabilir?

Rekabetçi Değerler Çerçevesi, kuruluşların kurumsal kültürde yeni bir şirket yönünün uygulanmasını geliştirecek uygun değişiklikleri teşhis etmesine ve yapmasına yardımcı olmak için tasarlanmış bir yöntem ve mekanizmadır (Cameron & Quinn, 2006). Bu belge, bir kuruluşun, hızla değişen küresel iş ortamının ışığında örgütsel değişimin etkililiğini artırmak için Rekabetçi Değerler Çerçevesini nasıl kullanabileceğini tartışmaktadır; ve böylece, genel strateji performansını iyileştirir. İlk olarak, merkez, örgütsel kültür kavramına kısa bir bakış atıyor.

Organizasyon kültürü

Cameron ve Quinn (2006), “Örgütler için rekabet, değişim ve baskı yoğunlaştıkça, örgütsel kültüre daha fazla önem verilir ve vurgu yapılır… Bu nedenle, hem değişime hem de istikrarı sürdürme ihtiyacı nedeniyle, örgütsel kültür değerlendirmesi giderek daha önemlidir. giderek daha çalkantılı dış ortamlar. " Bu ifade, "organizasyon kültürü nedir?" Sorusunu akla getiriyor.

Örgütsel kültür, bir şirket içinde paylaşılan bir dizi değer, temel varsayımlar ve inançlar tarafından oluşturulan ve ortak çabalarının her yönüne rehberlik eden belirli bir girişimin ambiyansıdır (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron ve Quinn, 2006). Üyelere grup içinde daha fazla kimlik duygusu ileten beklentileri, kolektif hatıraları ve “burada işlerin nasıl yapıldığını” temsil eden tanımları içerir (Cameron & Quinn). Kısacası, örgütsel kültür, yerleşik bir grubun faaliyet gösterdiği DNA'dır (Haque, 2009).

Maalesef, DNA gibi, yerleşik “işlerin burada-yapma şekli” zihniyetine sahip istikrarlı bir kültürün değiştirilmesi zor olabilir ve kültürdeki değişikliklerin gerçekleşmesi için gerekli olan bir engel haline gelebilir. yeni formüle edilmiş strateji (Hughes & Beatty, 2005). Circuit City örneğinde olduğu gibi, işleri her zaman olduğu gibi yapmak veya kültürde ve / veya stratejide gerekli değişiklikleri yapmak için çok uzun süre beklemek, sonuçta başarısızlığa ve yok oluşa (Eames) yol açabilir. O halde bir kuruluş, mevcut kültürünün yerleşik bir strateji değişikliğiyle uyumlu olup olmadığını nasıl değerlendirebilir? Bunun bir yolu, Rekabetçi Değerler Çerçevesinin kullanılmasıdır. Rakip Değerler Çerçevesi nedir ve nasıl uygulanır?

Rakip Değerler Çerçevesi

Cameron (2004) şu yorumu yaptı: "Rekabetçi Değerler Çerçevesi, bireylerin kuruluşlarında var olan temel kültürel dinamikleri belirlemelerine yardımcı olduğu için, kuruluşların baskın kültürlerini değerlendirmek ve profillemek için yararlı bir çerçeve olduğunu kanıtladı." Çerçeve nasıl geliştirildi?

Rekabetçi Değerler Çerçevesi, organizasyonları neyin etkili kıldığı sorusundaki deneysel araştırmanın (Quinn ve Rohrbaugh, 1983; Ubius ve Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Ardından kültür, liderlik, yapı ve bilgi işleme çalışmaları sonucunda ortaya çıkmıştır. (Cameron). Ön araştırmayı yürütenler, aşağıdaki gibi bazı temel sorular sordu:

Bir kuruluşun etkili olup olmadığını belirlemek için ana kriterler nelerdir?
Örgütsel etkinliği hangi temel faktörler tanımlar?
İnsanlar bir organizasyonun etkili olduğuna karar verdiğinde, akıllarında hangi göstergeler vardır? (Cameron ve Quinn).

Araştırma ekibi, bu sorular aracılığıyla Quinn ve Rohrbaugh'un (1983) desenler ve kümeler için analiz ettikleri ve iki ana boyuta indirgediği (Cameron ve Quinn) 39 etkililik göstergesini kurtardı; (a) "esneklik, takdir yetkisi ve dinamizme odaklanmayı istikrar, düzen ve kontrol odağından ayıran"; ve (b) “iç yönelim, entegrasyon ve birliğe odaklanmayı dış yönelim, farklılaşma ve rekabet odağından ayıran” bir saniye (Cameron).

Şekil 1 ve 2'nin aşağıda gösterdiği gibi, iki boyuttan ortaya çıkan, aşağıdakileri içeren dört ana küme veya kültür arketipidir: (a) klan; (b) hiyerarşi; (c) piyasa; ve (d) adhocracy (ChangingMinds.org); her biri, bir organizasyonun daha içeride veya dışarıda odaklanma eğiliminde ve doğası gereği daha esnek veya katı olma eğiliminin derecesinin bir karşılaştırmasında tanımlandı. Daha sonra, dört arketip (Şekil 2'de gösterildiği gibi) (a) işbirliği, (b) kontrol, (c) rekabet ve (d) oluşturma (Rakip Values.com) olarak yeniden etiketlendi.

Her arketipin temel özellikleri nelerdir?

Belirli bir organizasyonun iç kültürünü değerlendirmek için, Rekabetçi Değerler Çerçevesi, bir organizasyonun temel boyutlarında bulunan psikolojik arketiplerin temel yapısını yakalamak için Cameron ve Quinn tarafından geliştirilen bir anket olan Organizasyon Kültürü Değerlendirme Aracı'nı (OCAI) kullanır. (Koh ve Low, 2008; Cameron ve Quinn). Cameron & Quinn, OCAI'nin temelleri olarak altı içerik boyutu belirledi.

Organizasyonun baskın özellikleri.
Organizasyon içinde kullanılan birincil liderlik tarzı ve yaklaşımı.
Çalışanların yönetimi (çalışanlara nasıl davranılır).
Organizasyonu bir arada tutan organizasyonel bağlanma mekanizmaları.
Organizasyonun stratejik vurguları (şirketi neyin yönlendirdiği).
Zaferin nasıl tanımlanacağını ve neyin ödüllendirilip kutlanacağını belirleyen başarı kriterleri.

İlgili bir soru, OCAI organizasyon kültürünü doğru bir şekilde değerlendiriyor mu, yani güvenilirlik ve geçerlilik için ne ölçüde test edildi?

OCAI'nin güvenilirliğini ve geçerliliğini test etmek için, araç çok sayıda araştırmacı tarafından birçok farklı organizasyon türünde yapılan çalışmalarda kullanılmıştır. Güvenilirlik, enstrümanın kültür türlerini tutarlı bir şekilde ölçme derecesini ifade eder (FCIT; Cameron & Quinn). Geçerlilik, ölçülmesi beklenen olayların gerçekte ne ölçüde ölçüldüğünü (FCIT) ifade eder; bu durumda "araç gerçekten dört tür örgütsel kültürü ölçüyor mu?" (Cameron ve Quinn).

Bağımsız testlerle Quinn ve Spencer; Yeung, Brockbank ve Ulrich (1991); ve Zammuto & Krakower (1991), aletin güvenilirliğini kabul edilebilir bir hata marjı içinde doğrulamıştır (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Aynı şekilde, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) ve Zammuto & Krakower (1991) OCAI'nin geçerliliğine dair kanıt üretti; yani araç, kuruluşlar içindeki dört baskın kültür türünü doğru bir şekilde ölçer (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

OCAI'nin güvenilirliğinin ve geçerliliğinin doğrulandığını bilen bir kuruluş, bir kuruluşun kültürünü teşhis etmek ve geleceğin kültürünü belirlemek için OCAI'yi nasıl yönetir?

Kısaca, OCAI'nin iki ana adımı anketi yönetmek ve sonuçları değerlendirmektir.

Enstrümanın yönetilmesi. OCAI, katılımcılardan yukarıda belirtilen altı boyutla ilişkili altı maddeye yanıt vermelerini isteyen bir anket olarak alınır. İlk olarak, her birey anketi güncel kültürü dikkate alarak yanıtlar. Bunu yapmak için her biri, altı maddenin her birinde dört alternatif arasında 100 noktayı böler. Sonra, her biri alıştırmayı tekrarlar, ancak bu sefer istenen gelecek kültürü düşünülerek.

Sonuçları değerlendirmek . Sonuçlara erişmek için puanlar, dört arketip kültürle bağlantılı olarak hesaplanıp ortalamalarının alındığı özel bir çalışma sayfasına aktarılır. Son olarak, hem mevcut hem de istenen kültürlerin sonuçları özel bir grafik üzerine çizilerek bir organizasyon kültürü profili oluşturulur (Bkz. Şekil 3; www.perceptyx.com).

Figür 3

Belki de, Rakip Değerler Çerçevesini ve ona eşlik eden OCAI'yi açıklayan bu bölümle ilgili son bir soru şudur: Bir organizasyon bir organizasyonel değişim sürecini tasarlamak için hangi adımları takip etmelidir?

Bir Örgütsel Kültür Değişim Sürecini Tasarlama Adımları (Cameron ve Quinn)

Cameron & Quinn, kendi kültüründe ilgili değişiklikleri yapmak için bir organizasyonun bir organizasyonel kültür değişim süreci tasarlayarak başlamasını önermektedir. Ayrıca, aşağıdakileri içeren altı adımın ana hatlarını çiziyorlar:

Mevcut kültür üzerinde fikir birliğine ulaşın.
İstenen gelecek kültürü üzerinde fikir birliğine varın.
Değişikliklerin ne anlama gelip gelmeyeceğini belirleyin.
Açıklayıcı hikayeleri tanımlayın.
Stratejik bir eylem planı geliştirin.
Bir uygulama planı geliştirin.

OCAI'nin nasıl değerlendirildiğini ve yönetildiğini ve örgütsel değişim için bir sürecin tasarlanmasında hangi adımların dahil edilebileceğini anlayan makale, şimdi kendi örgütsel kültüründe ilgili değişiklikler yapmak için Rekabetçi Değerler Çerçevesi ve OCAI'nin nasıl uygulanacağını tartışıyor. Her adım, bu yazının başında vurgulanan Circuit City Store'ların varsayımsal bağlamında kısaca açıklanacaktır.

Şekil 1

şekil 2

Figür 3

OCAI ile Rakip Değerler Çerçevesinin Uygulanması

Bu makalenin başında Circuit City Stores, Inc. (CCS), yaklaşık yirmi yıldır genel piyasadan daha iyi performans gösteren, ancak aniden kapılarını tasfiye etmek ve kapatmak zorunda kalan bir kuruluş olarak vurgulandı. Dahası, yakından incelendiğinde, bir zamanlar parlayan Wall Street yıldızının ani çöküşünün, büyük ölçüde stratejisinde ve organizasyon kültüründe ilgili ve zamanında değişiklik yapmamasından kaynaklandığı tespit edilmiştir (Eames, 2009). Varsayımsal olarak, CCS yöneticileri, organizasyon kültüründe uygun değişiklikleri yapmak ve belki de küresel pazardaki faaliyetlerine devam etmek için Cameron ve Quinn tarafından özetlenen altı adımı nasıl uygulayabilirdi?

Adım 1: Mevcut Kültür Üzerine Fikir Birliğine Ulaşın

Bir organizasyon veya birey olarak her türlü değişikliği yapmanın ilk adımı mevcut durumu değerlendirmektir (Cameron ve Quinn; Hughes ve Beatty; de Kluyver ve Pearce; Collins, 2001). Rakip Değerler Çerçevesi'nin yönergeleri uyarınca, CCS gibi bir kuruluş, bu sürece, organizasyon içinde genel organizasyon kültürü hakkında yetkin bir anlayışa sahip (Cameron & Quinn) bir grup kilit personeli seçerek başlayacak ve onlara OCAI'yi tamamlamalarını sağlayacaktır. sadece bir bütün olarak şirketin mevcut kültüründen. Ardından, katılımcı grubu sonuçları tartışır ve mevcut organizasyon kültürü hakkında fikir birliğine varır.

Adım 2: Arzu edilen Gelecek Kültürü Üzerine Fikir Birliğine Ulaşın

İkinci adım, birinci adımdaki alıştırmayı tekrarlamak olacaktır, ancak bu kez katılımcılar istenen gelecek kültürü düşünerek anketi doldururlar. Birinci adımda olduğu gibi, her üye anketi tamamladıktan sonra, bir grup olarak toplanmalı ve arzu edilen gelecek kültürü hakkında fikir birliğine varmalıdır.

3. Adım: Değişikliklerin Ne Anlama Geleceğini ve Olmayacağını Belirleyin

Mevcut ve istenen gelecek kültürler üzerinde fikir birliğine varıldıktan sonra, bir sonraki adım, ikisi arasındaki tutarsızlıkları bulmak ve vurgulamak için birbiriyle örtüşen her bir profili çizmektir. Çizim formunda, profillerin uyuşmadığı alanlar, yeni bir strateji veya yön ile uyumlu olmak için organizasyon kültüründe yapılması gereken değişiklikleri işaretler. Ortaya çıkan resme baktıktan sonra, ekibin her bir üyesi şimdi sonuçları inceler ve sonuçların dört kültür türü ile ilgili olarak ne anlama geldiğiyle ilgili bir form doldurur (Bkz. kültür türleri; daha az ölçüde, kalan kültür türlerinin izlerini de gösterirler). Her biri, her bir kültür türü için sonuçların ne anlama geldiğini belirledikten sonra,daha sonra, (a) arzulanan geleceğin ne olacağı; (b) kuruluşun kritik unsurlarının neler olacağı; (c) neyin değişip değişmeyeceği; ve (d) mevcut organizasyon kültüründe çok değerli olan korunacak şeyler (Cameron & Quinn).

4. Adım: Örnek Hikayeleri Belirleyin

Örgütsel kültürde değişimi teşvik etmeye çalışırken, yeni bir fikir veya uygulamaya güven kazanmanın etkili yollarından biri hikaye anlatımının kullanılmasıdır (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron ve Quinn). Bu nedenle, bu adımda ekip, yeni organizasyon kültürü (Cameron & Quinn) aracılığıyla filtrelemek istedikleri temel değerleri gösteren organizasyon içinden iki veya üç olay tanımlar. Gerçekten de, uygun bir hikaye “yöneticiler ve çalışanlar arasında hem organizasyon hem de birey olarak kendileri için farklı bir gelecek hakkında düşünceler uyandırabilir” (Denning, 2009).

5. Adım: Stratejik Eylem Planı Geliştirin

Özel ekip, kuruluşun kültürünü değiştirmenin ne anlama geldiğini veya olmadığını karşılıklı olarak anladığında, beşinci adım, gerekli değişiklikleri yapmak için stratejik bir eylem planı geliştirmektir. Cameron ve Quinn, eylem planını tasarlarken, ekibin her bir kültür türü ile ilgili birkaç temel eyleme karar vermesi ve ardından (a) neyin başlatılması gerektiği, (b) neyin durdurulması gerektiği ve (c) her bir kültür türü arenada nelere devam edilmesi gerektiği.

Adım 6: Bir Uygulama Planı Geliştirin

Örgütsel kültür değişimi sürecindeki son adım, eylem planını gerçekleştirmek için bir uygulama planı oluşturmaktır. İyi planlanmış herhangi bir stratejik eylem planı, yalnızca uygulanması kadar iyidir. Uygulama için birkaç temel unsur şunlardır: (a) her seferinde bir adıma odaklanmak (Collins, 2001); (b) strateji oluşturma sürecinin başında uygulama hakkında düşünmeye başlayın (Bill Birnbaum, 2006); (c) hedefleri açık ve yaratıcı bir şekilde iletmek (McKinsey, 2006) ve (d) uygulama ekibini çeşitli görevleri için eğitmek (McCullen). Ölçümler (kısa vadeli hedefler) ve hedef tarihler oluşturmak da iyi tasarlanmış bir uygulama planının temel özellikleridir.

Yukarıda özetlenen adımları izleyerek, Circuit City Mağazaları gibi bir kuruluş, ilgili kurumsal kültürünü değerlendirmek ve yeni bir iş kavramı veya ortamıyla uyumlu olacak gerekli değişiklikleri belirlemek için Rakip Değerler Çerçevesini kullanabilirdi. Bu şekilde, belki de Circuit City, (a) örgütsel kültürdeki değişiklikleri yönetmedeki etkinliğini artırabilir, (b) yok oluşu önleyebilir ve (c) yıldız bir Wall Street sanatçısı olarak statüsünü yeniden kazanabilirdi.

Şekil 4

Küresel pazardaki hızlı değişim oranı artmaya devam ederek belirsizlik ve belirsizlik hissinin artmasına neden oluyor ve bireysel yöneticilerin ve liderlik ekiplerinin "güncel kalmasını, geleceği doğru bir şekilde tahmin etmesini ve istikrarı korumasını" zorlaştırıyor (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Bu nedenle, “… örgütsel kültüre daha fazla önem veriliyor ve organizasyonel kültür değerlendirmesinin vurgulanması giderek daha önemli hale geldi” (Cameron & Quinn). Bu makale, Rekabetçi Değerler Çerçevesini ve onun değerlendirme aracını (OCAI) ve değişen organizasyonel kültürlerde etkinliği artırmak için nasıl uygulanabileceğini tartışmıştır.