İçindekiler:
- Birinci Bölüm: İş Yerinde Güç
- İşyeri uyuşmazlığı çözümünde teori ve saha araştırması arasındaki uyumsuzluk
- Peki neler oluyor?
- Bölüm 2: Örnek Olay
- Strateji 1: CEO, saygılı bir kültür oluşturmalıdır.
- Organizasyon kültürü neden önemlidir?
- Strateji 2: Yöneticilerden tevazu talep edin
- Strateji 3: Gücü dağıtın
- Hepsini bir araya koy
- Referanslar
Khafre Piramidi
Flickr yoluyla kokuşmuş bir amip (CC BY-SA 2.0)
İşyeri çatışmasını araştırırken, hem pazar lideri olmuş hem de kuruluşun yönetim tarafından sistemik gücün nasıl uygulandığıyla başa çıkmak için kullandığı strateji sayesinde yıkıcı çatışma düzeylerini en aza indirmeyi başaran bir kuruluş keşfettim. Çatışma çözümü konusundaki literatür, iktidarın ayrı bir bireysel sorun olduğunu varsaydığından, bu biraz mantıklıydı. Daha fazla araştırmadan ortaya çıkan şey, iktidar konusundaki araştırma bulgularımın, örgütlerdeki iktidar üzerine gerçek saha araştırmaları gibi görünenlerle tutarlı olduğudur. Bazı nedenlerden dolayı, iktidarın akademik çatışma çözümü literatürü perspektifinin, onu destekleyen gerçek bir alan araştırması yok gibi görünüyor.
Bu makale bu durumu araştırmaktadır. Literatür taramasına ve gerçekleştirdiğim işyeri çatışmasına ilişkin nitel araştırmaya dayanmaktadır (bkz. Harris, 2011). Makale iki bölümden oluşmaktadır. İlk bölüm, gücün ne olduğu konusuna bakar ve örgütün gücü ele alarak kullandığı stratejilerin mantıklı olduğu teorik bir perspektif oluşturmak için çatışma teorisyenleri tarafından benimsenen iktidar yaklaşımını eleştirel olarak analiz eder. İktidar konusu, Foucault'nun perspektifinden tartışılır. İkinci bölüm, Yeni Zelanda'daki organizasyon ve gücün yönetim tarafından yararlı bir şekilde uygulanmasını sağlamak için uyguladığı stratejileri ele almaktadır.
Birinci Bölüm: İş Yerinde Güç
Foucault'ya (1980) göre herkesin gücü vardır, her ilişkide vardır. İktidarın doğası gereği olumsuz olan hiçbir şey yoktur (Foucault, 1994). Nötrdür ve kullanım şekli olumlu mu yoksa olumsuz mu olduğunu belirler. Yukarı, aşağı ve yanlara doğru akar ve su gibi sürekli hareket eder. Her yerde mevcuttur ve Clegg, Courpasson ve Phillips'in (2006, s. 400) açıkladığı gibi tüm sosyal etkileşimin bir parçasıdır:
İnsanlar arasındaki ilişkiler, iktidar olmadan düşünülemez çünkü tüm toplumsal ilişkiler, tahakkümün, baştan çıkarmanın, manipülasyonun, zorlamanın, otoritenin vb. Çeşitli tonlarındaki ilişkilerdir.
Foucault, iktidarın bireyin dışında var olduğunu iddia ettiği için iktidarın bireyselleştirilemeyeceğini açıkça düşündü:
Gücün ilkeleri bir insanda bedenlerin, yüzeylerin, ışıkların, bakışların belirli bir uyumlu dağılımında olduğu kadar değildir; iç mekanizmaları bireylerin yakalandıkları ilişkiyi üreten bir düzenlemede ”(Foucault 1979, s.202).
Pickett (2005), Foucault (ve Nietzsche için) için, bireyin gücün yaratılması ve ifadesi olduğunu açıklar. Her iki filozof da, kim olduğumuzun temelinde doğal bir şey olduğunu reddeden doğa karşıtıydı. “Konuyu, onu oluşturan güçler, ilişkiler ve uygulamaların karşılıklı ilişkisinin bir sonucu olarak görmemiz gerekiyor” (Pickett, 2005, s.11). Kim olduğumuzun özünde doğal bir şey yoksa ve birey gücün yaratılması ve sosyal olarak inşa edilmişse, o zaman çatışmaya bireyselleştirilmiş nedenleri atfetmek teorik olarak anlamsızdır, çünkü bağımsız bir ajan yoktur.
İktidarın çatışma içinde ayrı bir bireysel sorun olduğunu varsayan çatışma çözme teorisyenleri, Foucault'nunkiyle güçlü bir tezat oluşturan bir pozisyon almışlardır. Bireyler bağımsız olarak var olmadıkları için gücün bireylerin dışında var olduğunu iddia etmek yerine, gücün bireylerin dışında var olmadığı görüşünü almışlardır. Bu görüş, bireylerin birbirinden ayrı var olduğu varsayımına dayanmaktadır.
Konumlarıyla ilgili bir takım sorunlar var. Birincisi, bireylerin ayrı ayrı var oldukları varsayımıdır. Bu varsayım, bilimin keşfettiği ile çeliştiği için tartışmalıdır. Walia'nın (2013) açıkladığı gibi, mikroskopla bir atoma bakıldığında “Atomun fiziksel bir yapısı yoktur, fiziksel bir yapımız yoktur. Atomlar, somut maddeden değil, görünmez enerjiden yapılmıştır ”. Walia (2013), Einstein'ın aynı noktaya değindiğini aktarır: " Konu ile ilgili olarak, hepimiz yanıldık. Madde dediğimiz şey, titreşimi duyular tarafından algılanabilecek kadar düşürülmüş olan enerjidir. Madde yok. " Einstein'ın işaret ettiği şey, aslında var olmadığımız değil, çoğumuzun var olduğumuzu sandığından farklı bir şekilde var olduğumuzdur. Walia (2013) Niels Bohr'un esasen aynı şeyi söylediğini aktarır: "Gerçek dediğimiz her şey gerçek olarak kabul edilemeyecek şeylerden yapılmıştır."
Madde yoksa, kendimize ayrı bireyler olarak bakmamız gerektiği argümanı sorunlu hale gelir çünkü ayrılık için gerçek bir temel yoktur. Walia (2013), Einstein'ın "Birbirimizden ayrılmamız optik bir bilinç yanılsamasıdır" derken bu noktayı çok net bir şekilde belirttiğini aktarır.
Bu önde gelen fizikçilerle aynı fikirde olmayanlar o kadar zayıf bir konuma sahiptirler ki Walia (2013), “iyi bir sebep olmadan” pozisyonlarını koruduklarını iddia edecek kadar ileri gider. Bu, bizim ayrı olduğumuzu varsayan çatışma teorisyenlerinin (en azından) konumlarının tartışmalı olduğunu kabul etmeleri gerektiği anlamına gelir.
Ayrı bireyler olduğumuzu varsaymaktaki ikinci bir zayıflık, beyindeki ayna nöronların keşfinden gelir. Ayna nöronlar, “takipçilerin liderlerini tam anlamıyla yansıtır” anlamına gelir (Goleman ve Boyatzis, 2008, s.33). Bunun anlamı, bu lider kuruluşların, önderlik ettikleri kişilerin eylemlerinden en azından kısmen sorumlu olduklarıdır. Ayna nöronlar, organizasyonlarda liderin sistemik gücünün etkisinin tüm çatışmalarda dikkate alınması gereken önemli bir faktör olduğu anlamına gelir. Çoğu çatışma teorisyeni bu konuyu basitçe görmezden gelir.
İşyeri uyuşmazlığı çözümünde teori ve saha araştırması arasındaki uyumsuzluk
İşyerinde çatışmaya ilişkin tüm niteliksel ve niceliksel araştırmaların sonuçları, işyerinde çatışma çözme uygulamalarının merkezinde sistemik gücün dikkate alınması gerektiği görüşüyle tutarlıdır. Bu, işyeri araştırmasının bir meta-analizi ile doğrulandı. Randy Hodson (2001), işyerleri hakkındaki tüm literatürü araştıran 12 kişilik bir ekibe liderlik etti. Bu arama binlerce kaynağı belirledi. Kitap uzunluğundaki etnografileri arayarak bunu filtrelediler, bu 365 kitap kaldı. Daha sonra, 84'ü geride bırakan belirli bir bölüme odaklananları aradılar. Ekip, nicel ve nitel sonuçlar elde etmek için kitap uzunluğundaki 84 etnografiyi satır satır kodladı. Bu, elde ettiği sonuçların son derece titiz bir araştırma sürecine tabi olduğu anlamına geliyordu. Nicel ve nitel teknikleri kullanmak,Hodson (2001), yönetim tarafından gücün kötüye kullanılmasının (“kötü yönetim”) işyeri çatışma düzeylerinin tek anlamlı öngörücüsü olduğunu bulmuştur. Yönetim gücü sistematik olduğundan, bulguları sistemik gücü işyeri çatışmasının merkezine yerleştiriyor.
Sistemik gücün işyerinde çatışma çözme uygulamalarının merkezinde olması gerektiğini gösteren bir meta-analiz olmasına rağmen, çatışma çözme literatürünün çoğunluğu, sistemik gücün çatışmada çok az önem taşıdığı ve güçten bahsetmediği veya onu bireyselleştirdiği görüşünü benimsiyor (bazı örnekler şunlardır: Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 ve Ellis & Anderson, 2005).
Clegg vd. (2015) bir genel bakış ve karşılaştırma sağlamak için örgütsel çatışma üzerine çeşitli akademik düşünceyi bir araya getirmeye çalıştı. Örgütsel çatışmaya dört farklı yaklaşımı tanımlayan teorik literatürün kapsamlı bir literatür taramasını yaptılar. Bununla birlikte, kayda değer olan şey, herhangi bir çatışma teorisyeninin, sistemik gücün işyeri çatışmasındaki rolünü gözden kaçırmanın literatürün çoğunda önemli bir gözetim olduğunu tespit etmemiş olmalarıdır. Bunun nasıl olabileceğinin bir açıklaması, çatışma çözme literatürünün, çatışma çözme profesyonellerinin çatışmayı çözmede kullandığı çeşitli alternatif uyuşmazlık çözme (ADR) tekniklerini tanımlamasıdır.ADR'nin kökleri bireycilikte yatar ve çatışmanın nedenlerinin toplumdaki eşitsizliklerden çok bireysel sorumluluktan kaynaklandığı perspektifini alır (Abel, 1982). Bu nedenle, işyeri çatışması üzerine akademik yazıların, gücün işyeri çatışması içinde bireyselleşmiş bir konu olduğu varsayımına dayanması beklenebilir. Ancak bu, nasıl olabileceğini açıklasa da, ne olduğunu hiçbir şekilde haklı çıkarmaz.
Stitt (1998), ADR sistemlerinin kuruluşlar tarafından yaygın olarak benimsenmesinin arkasındaki mantığa baktı. Tüm etkili organizasyonların hedefleri olduğunu iddia ediyor. Çatışma yaşamın her alanında var olduğundan ve yapıcı ya da yıkıcı bir şekilde ele alınabildiğinden, tüm kuruluşlar bununla yapıcı bir şekilde başa çıkma isteğini paylaşırlar. Kuruluşların yıkıcı çatışma maliyetlerini en aza indirmek istemeleri beklenebileceğinden bu anlaşılabilir bir durumdur. Bunun nedeni, bu maliyetlerin gerçekten şaşırtıcı boyutta olmasıdır. Küresel bir resim elde etmek için Amerika'dan gelen çatışma maliyetlerine ilişkin verileri tahmin ederek, bu maliyetlerin yılda birkaç trilyon dolar olduğu kolayca tahmin edilebilir. Amerika'da ölçülen maliyetlerden bazıları şunlardır; ABD'de kaybedilen işçi zamanı açısından yıllık çatışma maliyetini tespit eden CPP Küresel İnsan Sermayesi Raporu (2008),359 milyar dolardı. De Frank ve Ivancevich (1998), 1998'de ABD'deki kuruluşlar tarafından karşılanan yıllık iş stresi maliyetinin 200 milyar doların üzerinde olduğunu tahmin etmişlerdir. Murphy (1993), 1993 yılında ABD'de ters tepme iş davranışının (CWB) yıllık maliyetinin de 200 milyar dolar kadar olduğunu tahmin etmektedir.
Bununla birlikte, meta-analiz durumun böyle olmadığını gösterdiğinde, işyerinde çatışmanın yalnızca kişiselleştirilmiş nedenlere sahip olduğu varsayımına dayanan bir işyeri çatışma endüstrisine sahip olmak, endüstrinin yıkıcı işyeri düzeylerini azaltma hedefinde başarısız olmasının beklenebileceği anlamına gelir. fikir ayrılığı. Bu başarısızlık meydana geldi. Masters ve Albright'a (2002, s.29) göre “İşyerinde çatışma artıyor”. Yalnızca kişiselleştirilmiş bir iktidar görüşüne dayanan çatışma çözümüne yönelik yaklaşımlar, yıkıcı işyeri çatışmalarının sayısını azaltmada başarısız olmakla kalmayıp, aynı zamanda artan yıkıcı işyeri çatışması seviyelerini azaltmada bile başarısız oldular.
Peki neler oluyor?
Çatışma teorisyenleri için, işyerinde çatışmanın yalnızca ayrı bireysel nedenlere sahip olduğu ve gücün işyerleri üzerindeki tüm gerçek saha araştırmaları gibi görünen şeyle çeliştiğinde, işyeri çatışmasında kişiselleştirilmiş bir sorun olduğu konusunda fikir birliğine varmaları ve sürdürmeleri son derece sorunludur., bu görüşe dayanarak geliştirdikleri çözümler, etkisiz çatışma seviyelerinin gerçekte arttığını kanıtlıyor, bilimsel araştırmalar öyle bir fikir birliğine varmış ki, çatışma teorisyenlerinin görüşünün arkasındaki varsayımlar yanlıştır ki, bu görüşe sahip olanların “iyi bir nedeni yoktur "Bunu yapmak için ve bu görüşte ciddi teorik sorunlar var. Peki neler oluyor?
İnsanları ayrı ve bağımsız olduklarını varsaymaya sevk eden düşünme süreci, dualizm olarak bilinir. Bu varsayım, hepimiz çok erken yaşlardan itibaren kendimizin ve diğerlerinin farklı olduğunu öğrendiğimiz ve bunun gerçek olduğunu varsaydığımız için anlaşılabilir bir durumdur. Dualizm, "evrendeki her şeyin zıt kutuplara bölündüğünü savunan bir doktrindir" (Del Collins, 2005, s. 263). Del Collins'e (2005) göre dualistik düşünme, tüm söylem biçimlerinde baskın bir referans çerçevesidir. Doğru ve yanlışı, kazananları ve kaybedenleri ve doğru ile yanlışı batı toplumunda yerleşik hale gelen dualistik kavramların örnekleri olarak tanımlar. Bununla birlikte Del Collins (2005), durumların karmaşıklıklarını gözden kaçırma ve aşırı basitleştirme eğiliminde olduğu için dualist düşüncenin kusurlu düşünme olduğunu vurgulamaktadır.
Bizi ayrı bir benliğe ve ötekine inanmaya sevk eden kusurlu düalist düşünce, görece küçük bir yanlış anlama gibi görünse de, geniş kapsamlı sonuçları vardır. Bu, Hazretleri Karmapa'nın "Interconnected" başlıklı 2017 tarihli bir kitabında açıklanmaktadır. Karmapa pozisyonunu açıklıyor (2017, s. 60)
Buda iki bin yıldan fazla bir süre önce karşılıklı bağımlılığı öğrettiğinde, bunu tam olarak, insanların, hepimizin bağımsız ve nihayetinde ayrı olduğumuz şeklindeki incelenmemiş bir varsayıma sarıldığını gördüğü için yaptı. Buda, yaşamdaki en derin kafa karışıklığımızın ve toplumdaki en ciddi sorunların kaynağı olarak derinden benimsenen ve yaygın görüşe işaret etti.
Şaşırtıcı olan, 2500 yıl sonra bu konuda hala kafa karışıklığı olmasıdır. Bunun nedeni, Newton sonrası en büyük bilim adamlarımız düzenli olarak “incelenmemiş varsayımı” düzeltmeye çalışsalar da, onları büyük ölçüde görmezden gelmeyi başardık. Einstein'ın "birbirimizden ayrılmamızın optik bir bilinç yanılsaması olduğu" yorumu, ayrı bireyler olduğumuza inananlar için yarattığı zorlukta daha net olamazdı.
Buda'nın, bağımlı mı yoksa bağımsız bireyler mi olduğumuz konusunda kafa karışıklığını 2500 yıl önce meydana gelen çatışmanın çoğunun merkezinde olarak görmesi, muhtemelen aynı kafa karışıklığının, çatışmanın büyük bir kısmının nedeni olduğu anlamına gelir. bu bugün gerçekleşir.
Karmapa (2017, s. 15), karşılıklı bağımlı olduğumuz kanıt her yerde olduğu için aslında birbirimize bağlı olduğumuzu görmek için bilim adamlarının çalışmalarına güvenmemize gerek olmadığına işaret ediyor: "Aramaya başladığımızda, buluyoruz Bakışlarımızı nereye yönlendirirsek yönlendirelim karşılıklı bağımlılık: en büyük astronomik sistemlerden duyularımızdaki ince değişimlere kadar ”.
Karmapa, kendimizi ayrı bireyler olarak mı yoksa birbirine bağımlı bireyler olarak mı görmemizin yaşam hakkındaki en temel fikirlerimizin temelini oluşturduğunu açıklar. Karmapa, sevgi ve bağlılık gibi temel duyguları anlamamızın yanı sıra mutluluk ve özgürlük hakkında ne varsaydığımızı nasıl etkilediğini ayrıntılarıyla anlatıyor. Hepimiz mutlu olmak için temel bir arzu paylaşıyoruz ve çoğumuz için mutluluğun ön koşulu özgürlüktür. Bununla birlikte, çoğumuzun varsayımları, özgürlüğün bağımsızlık anlamına geldiğini, kişinin birbirine bağımlı bir birey olarak var olduğu konumuyla eşleştirildiğinde anlamsız hale geldiği varsayımları - bağımsız ve karşılıklı bağımlı ikili karşıtlardır.
Karmapa bu konuda birbirine bağımlı bir bakış açısı veriyor. Özgürlüğe harici bir bağımsızlık durumu olarak bakmak yerine, özgürlüğe bir iç devlet olarak bakmayı öneriyor (2017, s. 138)
Tibet'in özgürlük terimi, kelimenin tam anlamıyla "kendi kendini kontrol etme" veya "kendi kendini yönetme" dir. “Kendini kontrol etmek mutluluktur; başkası tarafından kontrol edilmek acı çekmektir ”. Bunun işaret ettiği şey, kendimize hakim olduğumuzda mutluluğa erişimimiz olduğudur. Başkaları tarafından baskılanmanın tüm biçimleri - diğer insanlar ya da diğer güçler, dış ya da iç - ıstırabın kaynaklarıdır.
İnsanlar, binlerce yıldır ayrı bireyler olduklarına dair yanlış bir varsayımda bulunuyorlar. Çatışma çözümü teorisyenlerinin teorilerini bugün bu varsayıma dayandırmaları gerçeği, onu daha anlaşılır kılan tarihsel bir bağlama sahiptir, ancak hiçbir şekilde bir gerekçelendirme değildir. Akademisyenlerin varsayımlara meydan okuyan bilimsel bir süreç uygulamaları beklenmektedir ve bu nedenle tarihsel perspektif, bu durumun meydana gelmesini sağlayan akademi içinde gözetimlerin meydana geldiği gerçeğini değiştirmez.
Görünen o ki, dış unsurlar, çatışmanın yalnızca bireyselleştirilmiş nedenlere sahip olduğu varsayımına dayanarak bir çatışma çözme endüstrisini teşvik etmek için etkide bulunmuşlardır. Bush ve Folger (1994), iktidarı bireyselleştirmeyen arabuluculuk modellerinin kasıtlı olarak bastırıldığını iddia etmek için bunun meydana geldiğine dair yeterli kanıt buldular. Cobb ve Rifkin (1991, s.41) tarafsızlık kavramının “arabuluculukta iktidarın işleyişini gizlemek” için arabuluculuk söylemine dahil edildiğini iddia etmektedir. Bunu kimin yapmış olabileceğine gelince, çatışmanın nedenlerinin 'ayrı ayrı bireyselleştirilmesinden' yararlanan bir grup var. Bu bölümde daha sonra gösterileceği gibi, bu grup aynı zamanda akademik dünyayı küresel olarak etkileme gücüne sahiptir. Bu grup genel anlamda seçkinler, yani toplum üzerinde güç sahibi olanlar olarak adlandırılabilir.'Ayrı bireyselleştirme' bir güç tutma stratejisi olduğu için bu gruba fayda sağlar. Bunun nedeni, güç kullanımının gizli kalmasına izin vermesidir. Foucault'nun (1976) açıkladığı gibi, iktidarın başarısı mekanizmalarını gizleme yeteneği ile orantılıdır. Başka bir deyişle, gücün etkili olabilmesi için üzerinde uygulandığı kişilerin onayını gerektirir (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). İnsanlar manipüle edildiklerini bilmiyorlarsa, onaylarını esirgemeyeceklerdir.İnsanlar manipüle edildiklerini bilmiyorlarsa, onaylarını esirgemeyeceklerdir.İnsanlar manipüle edildiklerini bilmiyorlarsa, onaylarını esirgemeyeceklerdir.
Seçkinlerin, iktidar hakkındaki gerçeği `` ayrı ayrı bireyselleştirerek '' gizli tutmak için akademiyi manipüle ettiklerini iddia etmede örtük olan şey, iktidar hakkındaki gerçeği ifşa etme riski taşıyan akademik ilgi alanlarının odak noktalarının kilit parçalarına sahip olduğu bir model olması gerektiğidir. bireyselleştirilmiş. Tam olarak bu 'ayrı bireyselleşme' modelinin var olduğuna dair ipuçları bulmak zor değil. Sosyal Yapısalcılık, söylemlerin hem örgütler hem de bireyler tarafından yaratılabileceğini düşünenler ile bunların ancak bireyler tarafından yaratılabileceğini düşünenler arasında bölünmüştür (Burr, 2005). İşyeri çatışmasında güçle ortaya çıkan 'ayrı bireyselleştirme' (buradan itibaren bireyselleştirme olarak anılacaktır), işbirlikçi işyeri sistemleri (CWS) literatüründe meydana gelen sistemik güç gizleme stratejisi gibi görünmektedir.Gücün CWS ile kişiselleştirilmiş bir sorun olduğunu varsaymayan CWS literatürünü bulamadım.
Tüm iktidar alanına yönelik akademik araştırmanın yapay olarak bastırıldığını gösteren teorik bir argüman da vardır. İnsan faaliyeti, tüm alanlarda yapılan sürekli bir gelişme modeli gösterir. İnsanlar bir şeyleri iyileştirmeyi sever. Bu sürekli iyileştirme çabası modeli insan doğasının bir parçasıdır; insan yaratıcılığının kaçınılmaz sonucudur. Bununla birlikte, bazı nedenlerden dolayı, gücün nasıl uygulanması gerektiği konusunda süregelen bir gelişme görülmemektedir. Liderlerimiz tarafından gücün kötüye kullanılması nedeniyle milyonlarca insan öldü, bu nedenle bu alanı daha iyi anlama ihtiyacı aşikar, ancak bu alandaki araştırmalar engellenmiş görünüyor. Bunun sadece iki olası açıklaması var. Birincisi, biz insanlar o kadar aptalız ki, 3000 yıldır, gücü en iyi nasıl uygulayacağımızı araştırmanın iyi bir fikir olduğunu hala anlamadık.Ancak, hayatın diğer tüm yönleri gibi görünen, sürekli iyileştirmelerin yapıldığı şeylerde olanlar, hatalarımızdan ders çıkaramayacak kadar aptal olmadığımızı gösteriyor. Diğer olası açıklama, seçkinlerin iktidarı kullanma şekillerini kontrol etme çabalarını bastırmasıdır.
2011'den önce birçok kişi, akademinin tek bir nedenden dolayı manipüle edilebileceğinden şüpheliydi. Bu, akademik dünyayı küresel olarak etkileme gücüne sahip hiçbir organizasyonun bulunmadığıydı. Bu argüman 2011'de Vitali, Glattfelder ve Battiston birbirlerine sahip 147 şirketten oluşan gizli bir süper varlığı belirleyebildiklerinde ortadan kalktı. Vitali vd. (2011) 194 ülkedeki 37 milyon varlıklı kişi ve kuruluşu analiz etmek için süper bilgisayarları kullandı. Varlıktaki kilit kuruluşlar, dünyanın en büyük özel bankalarından oluşan bir konsorsiyumdur. Ortaya çıkardıkları gizli varlık, tüm ulusötesi şirketlerin% 96,2'sini kontrol ettiği için akademik dünyayı küresel olarak etkileme gücü ile kesinlikle çok büyük. Muhtemel fail ifşa edildi. Ana akım medyanın Vitali ve diğerlerini bildirmemeyi seçtiği.araştırma, varlığın ne kadar güçlü olduğuna dair bir fikir verir.
Bu makalenin ilk yarısında ileri sürülen argüman, karşılıklı bağımlı (sistemik) güç / liderlik rolünün, çatışmayı ve özellikle de işyeri çatışmasını anlamak ve çözmek için temel bir düşünce olması gerektiğidir. Dahası, sistemik iktidarın rolünü keşfetme çabaları yapay olarak bastırılmış gibi görünüyor, bu bir yapılamaz alan. Bunun ortaya çıkardığı soru, bir organizasyonun başında sistemik gücün önemini anlayan bir yönetim olsaydı ne olurdu? Bu makalenin ikinci yarısı, böyle bir organizasyonu ve yönetiminin, hem yıkıcı işyeri çatışmalarını ele almak hem de başarılı bir organizasyon yaratmak için sistemik güç anlayışını nasıl kullandığını anlatıyor.
Bölüm 2: Örnek Olay
Organizasyon, büyük ölçüde gücün nasıl yönetildiği konusunda benimsediği yaklaşım nedeniyle pazar lideri bir konuma geldi. Yönetim ekibindeki kaynaklar, örgütün neredeyse hiçbir yıkıcı çatışması olmadığını ortaya çıkardı, bu da keşif yapılmasını gerektiren bir iddia. Herhangi bir büyük organizasyonda yıkıcı çatışmalarla başa çıkmak zorunda olan iki kilit kişi CEO ve İK müdürü olduğu için her ikisiyle de röportaj yapıldı.
Kazanılan menfaat pozisyonundan cevap verme riski, en azından kısmen, örgütün başarısının sonunda büyük bir uluslararası kuruluşun onu satın almasına yol açması gerçeğiyle ele alındı. Hem CEO (Katılımcı D) hem de İK yöneticisi, şirket devralındıktan sonra şirketten ayrılmıştı ve bu da yapay bir resim çizme olasılıklarını azalttı. Dahası, ikisi de ayrı ayrı görüşüldü ve her ikisi de organizasyonda neredeyse hiç yıkıcı çatışma olmadığını doğruladı. Eski CEO'nun verdiği bilgileri daha da çekici kılan şey, yaklaşımını güçlü bir şekilde sadece kuruluşu değil, birkaç başka kuruluşu da başarılı bir şekilde büyütmek için kullanmasıydı. Görünüşe göre yaklaşımı birkaç kez test edilmiş ve etkili olduğu kanıtlanmıştır.Örgütte iktidarı yönetmek için kullanılan stratejinin üç kolu vardı.
Strateji 1: CEO, saygılı bir kültür oluşturmalıdır.
Araştırmamdan ortaya çıkan temalardan biri, organizasyondaki yönetim tarzını belirleyen kişinin CEO olmasıydı. Katılımcı D, CEO'nun organizasyon kültürünü belirlediğine neden ikna olduğunu açıkladı:
Bence örgütsel kültür tamamen tepedeki insanların değerlerine ve etiğine bağlı. Nasıl oldukları, kültürlerinin ne olduğu, insan olarak kim oldukları, hangi kültüre sahip olacağınızı belirleyecektir. İşbirliğine dayalı pozitif bir kültürle uzun vadeli sonucun çok daha iyi olduğuna dair bir görüşüm var ama bunun sebebi bunu sevdiğim için. Bir organizasyonu başka şekilde yürütmediğim için bunu destekleyecek hiçbir kanıtım yok.
Bu alandaki araştırmanın gösterdiği şey, kurum kültüründen sorumlu olanın tepedeki insanlardan çok üstteki birey olduğudur. Kotter ve Heskett (1992), 11 yıllık bir süre boyunca dünyanın en büyük kuruluşlarından 207'sini inceledi. Bunlardan kültürlerini başarıyla değiştiren on tanesini belirlediler. Bunlara Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan ve American Express dahildir. “Her durumda, bir organizasyonun başına liderlik sicili olan bir kişi atandıktan sonra büyük bir değişiklik meydana geldi” (Kotter & Heskett, 1992, s.84).
CEO, kurumsal kültürün oluşturulmasında yer alan kritik kişiyse, çoğu personelin işteki kişilik davranışlarını CEO'nunkileri yansıtacak şekilde uyarladığını gösterir. Katılımcı D, durumun böyle olduğu görüşündeydi:
Personel aynı. Gemiye geldiklerinde kim oldukları o kadar da önemli değil; sizinle birlikteyken kim oldukları ve çoğu da nasıl davrandığınız ve davranışlarını nasıl yönlendirdiğinizdir. İnsanlar bu anlamda biraz bukalemundur.
Personelin işyerinde kişiliklerini kurumsal kültüre uyacak şekilde değiştirmesinin beklenebilmesi, daha önce bahsedilen ayna nöron keşfi ile tutarlıdır. Psikolojide 'sitüasyonizm' denen şeyin bir örneğidir (Benjamin ve Simpson, 2009). Benjamin ve Simpson (2009, s. 16), çevresel faktörlerin kişiliği etkilediğine dair durumcu görüşün artık ana akım olduğunu iddia ediyor:
Son yıllarda kişilik, giderek artan bir şekilde duruma göre etkiler bağlamında görülmeye başlanmıştır (örneğin, bilişsel-duygusal sistem kişilik teorisi; bkz. Mischel & Shoda, 1995). Bu modeller, kişiliği, insanların farklı türdeki sosyal durumlara alışkanlıkla nasıl tepki verdiği veya tepki verdiğinin incelenmesi olarak yeniden tanımladı.
Katılımcı D'nin, personelin davranışlarını yeni CEO'nun yönetim tarzına uyarladığına dair gözlemi, psikolojik sitüasyonizm teorisine değil, deneyimden geldi. Yönettiği organizasyon devralındığında, kalması istendi, ancak CEO olarak değil. Bu, yarattığı kültüre ne olduğunu gözlemleyebildiği anlamına geliyordu. Katılmadığı bir kültüre sahip olduğunu görünce organizasyondan ayrılmayı seçti ve çok sayıda üst yönetim ekibinin de yeni kültürle mücadele edip ayrılacağını umdu. Ancak bu gerçekleşmedi. Neredeyse hepsinin, örgütün yeni kültürüne uymak için davranışlarını değiştirdiğini gözlemledi. Katılımcı D, yönetim ekibinin yaklaşık% 95'inin davranışlarını yeni kültüre uyacak şekilde değiştirdiğini tahmin etti. Bu onu şaşırttı:
Bir şeye sonra başka bir şey olabilmen benim için tam bir şok oldu.
Bu deneyimden anladığı şey, çoğu insanın kişisel değerlere göre yaşamadığı, işinden kimlik duygusunu kazandığını ve davranışlarını işyerindeki kültüre uyacak şekilde değiştireceğiydi. Mali bağımsızlık eksikliği ve bir işi kaybetme endişelerinin bir kombinasyonunun, personelin organizasyondaki yeni kültüre uyum sağlamasında önemli bir rol oynaması beklenebilir. Bununla birlikte, katılımcı D'ye göre, personel davranışlarını yeni kültüre uyacak şekilde değiştirmiş ve sitüasyonizm ile tutarlı bir davranış sergilemiştir. Şu anda psikolojide ana akım olan sitüasyonist kişilik görüşünün, ayrı bireyler olduğumuz görüşüyle çelişen bir başka bakış açısı olduğunu belirtmek gerekir.
Organizasyon kültürü neden önemlidir?
Örgütsel kültür, örgütsel performansın temel belirleyicisi gibi göründüğü için önemlidir. Bazı kuruluşların neden diğerlerinden daha iyi performans gösterdiğini açıklamaya geldiğinde, Kotter ve Heskett'in (1992, s.11) tanımlayabileceği tek kritik faktör kurumsal kültürdü. Özellikle saygılı kültürlere sahip kuruluşlar, büyük bir farkla saygılı olmayan kültürlere sahip olanlardan daha iyi performans gösterdi:
Tüm temel yönetimsel seçmenleri (müşteriler, hissedarlar ve çalışanlar) vurgulayan kültürlerin, bu kültürel özelliklere sahip olmayan firmalardan büyük bir farkla üstün performans gösterdiğini gördük. 11 yıllık bir dönemde ortalama hisse senedi fiyatlarını% 74'e karşı% 901 ve net gelirlerini% 1'e karşı ortalama% 756 oranında artırdılar.
Bu şaşırtıcı bir bulguydu, çünkü sektörün performansı belirlediği varsayılabilirdi - örneğin, enerji şirketlerinin perakendecilerden daha fazla kar elde ettiği. Ancak buldukları şey, performansı belirleyen faktörün örgütsel kültür olduğuydu. Bu bulgu aynı zamanda, sistemik iktidarın bazı kurallarının, isteseler de istemeseler de örgütlere zorlanacağı anlamına geliyor. Saygılı kültürlere sahip olmayan kuruluşlar karlarını artırmazlarsa, zamanla tüm kuruluşlar saygılı kültürlere sahip olacaktır.
Strateji 2: Yöneticilerden tevazu talep edin
Organizasyonda CEO, bir çürük elmanın mahsulü zehirleyebileceği görüşüne sahipti. Bu örgüt, gücü kötüye kullanan yöneticilerden kurtulmak için hızla harekete geçti. İK yöneticisi, örgütün işbirliği kültürüne sahip olduğunu, bunun da zor egolara sahip insanlarla sert bir çizgi izlediği anlamına geldiğini söyledi. Davranışlarını organizasyon kültürüne uyacak şekilde değiştirmedilerse, şirketten ayrılmak zorunda kaldılar, şöyle dedi:
Birinin çok fazla egosu olsaydı, buna tolerans gösterilmezdi. Bir kenara çekilirler ve insanlara organizasyon kültüründe işlerin olduğu gibi davranmanız gerektiği söylenir. Şirket için işleri zorlaştıran herkese bundan bahsedildi ve işler kötüye giderse şirkette kalmayacakları söylendi.
Bu alıntı, sorunlu egoların sıklıkla yönetilebileceği inancına sahip olduğunu gösteriyor. Ancak bu her zaman böyle olmayıp ayrılmak zorunda kalan yöneticilerden birine örnek vermiş ve kendisinden hızla kurtulmak için şirketin bu yöneticinin beklediğinden daha fazlasını ödediğini söylemiştir.
Bu yaklaşımın arkasında görünen şey şudur: Saygılı bir kültür performans için kritikse, kültüre uyum sağlamayan personel kurumsal performans için bir tehdittir ve bu şekilde davranılması gerekir.
Görünüşte kurum kültürüne uyum sağlayamayacak kişilikler istihdam öncesi tarama ile tespit edilebilir görünürken, bu çözüm iki nedenden dolayı zordur. Birincisi, potansiyel çalışanların, kendilerine iş bulacağına inandıkları yanıtları vererek testleri yanıtlamalarının beklenebileceğidir. Diğeri ise örgütün İK müdürü tarafından tanımlandı. Şevkli ve hırslı personel ararken kuruluşların uğraşması gereken bir ikilem olduğunu, ancak bunun gibi insanların egoist olabileceğinin ve dikkatlice yönetilmesi gerektiğinin farkında olduğunu söyledi.
Bazı yöneticilerin kişiliklerini şirket kültürüne uyacak şekilde değiştirememesine neden olan şey psikolojik ve kişilik bozuklukları ve özellikle narsisizmdir. Thomas (2012), narsistlerin kurumsal kültürlere uyum sağlama olasılığının düşük olmasının bazı nedenlerini belirledi. Bunlar arasında, kişilerarası alışverişlerde bariz bir öz odaklanma, tatmin edici ilişkileri sürdürme sorunları, empati güçlüğü, hakarete veya hayali hakaretlere aşırı duyarlılık, onlara hayran olmayanlardan nefret etme, bunu yapmanın maliyetini düşünmeden başkalarını kullanma, yapamama başkalarının bakış açılarını görmek ve pişmanlık veya minnettarlık gösterememek.
Kurum kültürüne uyum sağlayamayan kişilikler konusu, ele alınması zor olacak bir alandır. Bu alandaki girişimlerin, işlerini kaybetmeyi garantilemek için hiçbir şey yapmayan çalışanlardan kurtulmak için kullanılma riski önemli. Bununla birlikte, personelin sorunlu egolar geliştirmesini durdurmaya yardımcı olacak kuruluşların alabileceği yaklaşımlar vardır. James Kerr, Yeni Zelanda All Blacks ragbi takımının neden uluslararası ragbide en başarılı takım olduğuna dair bir kitap yazdı. Kerr, The Independent ile röportaj yaptı ne bulduğu hakkında. İlginç bir şekilde yönetime odaklandı. Oyuncuların değiştirdikleri hangarları süpürdüğünü gören alçakgönüllülüğe odaklanarak All Blacks içindeki kültürün nasıl saygılı tutulduğunu anlattı. Bu uygulama, ekip üyelerinin sorunlu egolar geliştirmesini durdurmak için tasarlandı:
Kulübeleri süpürmek, dediğim gibi, önemlidir çünkü yüksek performansın düşmanı haktır. İşinizde alçakgönüllü olmak ve bunu doğru yapmak, sporda olduğu gibi iş dünyasında da çok önemlidir ve o kadar özel olduğunuzu düşünmemek, sizden sonra başkasının işi haline gelir.
Yöneticilerin bir yetki duygusu geliştirmelerini önlemek için basit görevleri yerine getirmelerini sağlama stratejisi kuruluşlarda kolaylıkla kullanılabilir. Yöneticilerin yerine getirmekle görevlendirilebilecekleri çok sayıda basit görev vardır.
Strateji 3: Gücü dağıtın
Katılımcı H, şirket katılımcısı D koşusunun eski İK yöneticisiydi. Karar verme yetkisinin iş tanımlarında açıkça belirtildiğini ve yöneticilerin personel üzerinde hiyerarşik güç kullanmalarına izin verilmediğini açıkladı:
Operasyon müdürünün posta odası asistanından daha fazla algılanan güce sahip olmayacağı gibi, güç hiçbir şekilde insanların pozisyonlarına dayanmıyordu. Herkes rolleri üzerinde tam kontrole sahipti ve onlara rollerini etkili gördükleri şekilde yönetme yetkisi verildi. Organizasyonlarda belirli seviyelerdeki çoğu insanın yapamayacağı kararlar alabilirler. Bu kararları almaya teşvik edildiler. Yeni olduklarında onlara rehberlik edildi, eğitilene kadar işleri nasıl yapmaları gerektiği konusunda talimat verildi, ancak her zaman ilk günden işlerini nasıl daha iyi hale getirebilecekleri konusunda karar verme yetkisi verildi.
Bu alıntının gösterdiği şey, yönetimin gücün nasıl uygulanması gerektiğine dair net kurallar koyduğudur. Özellikle, hiyerarşinin daha alt kademelerindeki insanları emirleri körü körüne takip etmeye zorlamanın kabul edilemez davranış olduğunu tüm yöneticilere açıklayarak. Bununla birlikte, tüm personelin rolleri üzerinde 'tam kontrole' sahip olduğu şüphelidir. Pek çok pozisyon birbiriyle bağlantılı olduğundan ve toplu karar almayı gerektirdiğinden, personele işlerini nasıl yapacaklarına karar vermede tam kontrol vermenin kaosa yol açması gibi potansiyel bir risk vardır. Dahası, bu yaklaşım, personele kendilerini ilgilendiren herhangi bir karar konusunda danışılması gerekeceğinden karar vermede uzun gecikmelere neden olabilir. Katılımcı D, hızlı kararların alınması gereken durumlarda, tüm personelin yöneticilerin bu kararları vereceğini anladığını açıkladı.Daha muhtemel görünen şey, organizasyon içinde, personele tam kontrol vermek yerine, rolleri üzerinde olabildiğince fazla kontrol verme çabası gösterilmiş olmasıdır.
Bu alıntıyla ilgili özellikle ilginç olan şey, hiyerarşik organizasyonlarda güç dinamiklerinin hiyerarşiyi gerçekten bozmadan değiştirilebileceğini göstermesidir. Bu önemlidir çünkü bu alandaki bazı teorisyenler bunun mümkün olmadığı görüşüne sahiptir. Foucault, hiyerarşilerin bir sorun olduğuna inanıyordu ve toplumların hiyerarşiler olmadan nasıl işleyebileceğine baktı (Pickett, 2005). Clegg vd. (2006) ayrıca hiyerarşileri bir sorun olarak görmektedir. Tahakküm ilişkilerinin nasıl değişmez bir şekilde hiyerarşik olarak ifade edildiğini tanımlarlar ve hiyerarşilerin özellikle doğal bir örgütlenme biçimi olmadığını öne sürerler.
Ancak hiyerarşilerden kaçınılabileceği görüşü hiyerarşi araştırmacıları Greunfeld ve Tiedens (2010) tarafından reddedilmektedir. Tüm üyelerin kabaca eşit statü ve güce sahip olduğu gruplar bulmanın imkansız olduğunu ve bunun insanlar kadar hayvanlar için de geçerli olduğunu iddia ediyorlar. Stanford profesörü Bob Sutton, hiyerarşinin kaçınılmaz olduğunu ve kuruluşların ve insanların hiyerarşiye ihtiyacı olduğunu iddia ediyor.
Hiyerarşiler kaçınılmazsa ve katılımcı D'nin önderlik ettiği gibi hiyerarşinin bir sorun olarak görünmediği örgütler varsa, Foucault'nun bir hata yapmış olabileceği anlaşılıyor. Katılımcı H'nin yorumları ve Katılımcı D'nin başını çektiği organizasyonun performansı, sorunun hiyerarşiler değil, gücün hiyerarşiler içinde uygulanma eğilimi olduğunu gösterir. Bunun çıkarımı, organizasyonların gücün yapının kendisinden ziyade yapı içinde nasıl uygulandığına odaklanmaları gerektiğidir. Bu makaledeki en önemli nokta budur.
Katılımcı H'nin sözünün altında yatan sorunlu iktidar yönü güç merkezileşmesiydi. Yöneticilerin hiyerarşik gücü kullanmasını engellemek, alt kademedeki çalışanların daha tipik hiyerarşilerde veremeyecekleri kararlar alabildikleri için rollerinde daha fazla güce sahip oldukları anlamına geliyordu. Bu süreç, bazı karar verme yetkilerini üst düzey yöneticilerden uzaklaştırır ve böylece gücü merkezden uzaklaştırır.
Ademi merkeziyetçi gücün önemli olduğu fikri yeni değil. James Madison'ın (1788) güzel bir şekilde açıkladığı gibi, "Tüm gücün aynı ellerde birikmesi, haklı olarak tiranlığın tanımı olarak telaffuz edilebilir". Bu açıkça, zorbalıktan kaçınılması gerektiğini ve bunu yapmanın bir yolunun gücü ademi merkezileştirmek olduğunu, örgütün gösterdiği bir şeyin "mütevazı liderlik" gibi görünen şeyle bağlantılı olduğunu gösteriyor.
Merkezi olmayan güç sadece teorik olarak çekici olmakla kalmaz, aynı zamanda ademi merkeziyetçi gücü destekleyen kapsamlı niteliksel ve niceliksel araştırmalar da vardır. Hodson (2001) meta-analizinde, üretkenliği artırmak için kuruluşların gücü merkezden uzaklaştırmayı öğrenmesi gerektiğini buldu: "Uzun süredir devam eden tek taraflı yönetim gücü geleneği, işçilerin seslerinin duyulabileceği ikili güç sistemleriyle değiştirilmelidir" (Hodson, 2001, s. 269).
Merkezi olmayan güç, yalnızca işyerlerini daha başarılı kılmakla sınırlı bir strateji değildir. Bu strateji, siyasi sistemler, ekonomiler, imparatorluklara kadar her boyuttaki kuruluşa uygulanacaktır.
Hepsini bir araya koy
Organizasyonda yaşananlar ve şu anda yönetim araştırmasıyla tanımlananlar, sistemik / liderlik gücü sorununun hak ettiği ilgiyi görmeye başlayacağı umudunun bazı nedenleri olduğu anlamına geliyor. Gücü saygılı bir şekilde kullanan kuruluşlar, bunu yapmayanları pazarın dışına itmeye devam ettikçe, sistemik gücün nasıl etkin bir şekilde kullanılacağı konusu daha da ana akım haline gelecektir. Zamanla ticari olarak işe yarayan şeyin siyasi sahneye de akması beklenebilir. Daha da fazla zamanla, akışın aile düzeyine ulaşması beklenebilir.
Ademi merkeziyet stratejisi zaten bu geçişi yapıyor. Siyasi partilerin ademi merkeziyetçiliği benimsemeye başladığına dair işaretler var. İzlanda'da Zero Hedge'in bir makalesine göre, son seçimde başarılı olan bir siyasi parti olan Korsan partisinin sistemik gücün nasıl uygulanması gerektiğine dair bir politikası var. Özellikle bu parti, şu sloganla örneklenen ademi merkeziyetçi iktidarı savunuyor: “Biz burada iktidarı kazanmak için değiliz; gücü dağıtmak için buradayız ”.
Bu ademi merkeziyetçiliği daha geniş bir bağlamda ortaya koymak için, teknoloji sayesinde bir ademi merkeziyet devrimi zaten başlamış gibi görünüyor. Sosyal medya, basının gücünü merkezden uzaklaştırıyor ve blok zinciri, bankacılık gücünü ademi merkezileştiriyor. Bu bağlamda, kuruluşlar içindeki ademi merkeziyetçi güç, geniş bir ademi merkeziyetçilik eğiliminin parçası olarak görülebilir.
Katılımcı D'nin ortaya çıkan ademi merkeziyetçilik eğilimine katkıda bulunduğu perspektif, saygılı kültürlerin ve ademi merkeziyetçi gücün, organizasyonlarda çalışanların egolarını yönetmeye dikkatli bir odaklanmanın eşlik etmesi gerektiğini göstermektedir. D katılımcısının başkanlık ettiği organizasyon sadece bir vaka çalışması olsa da, benimsediği yaklaşımın bir dizi başka organizasyonla test edilip başarılı olduğu gerçeği, bunu bir defaya mahsus olarak reddetmeyi daha da zorlaştırıyor.
Tüm bunların anlamı, gücün nasıl uygulanması gerektiğine dair 3000 yıllık konunun seçkinler tarafından devam edilemeyen bir alan olarak kaldıktan sonra, piyasa güçlerinin bu alanda bir atılım yapacağına dair bir umut var. Umuyoruz ki, gelecekte bir noktada, iş dünyası ve siyasi liderler ve hatta ebeveynler, alçakgönüllülüklerini, saygılı bir şekilde liderlik etme yeteneklerini ve ademi merkeziyetçi güçteki etkinliklerini içeren niteliklerle ölçülecek. Böyle bir durumda, hem refah seviyeleri daha yüksek olacak hem de yıkıcı çatışma seviyeleri bugün olduğundan daha düşük olacak gibi görünüyor.
Ancak şu anki haliyle, gücün nasıl kullanılması gerektiğine dair hiçbir fikri olmayan, küçük elit, işlevsiz ebeveynlerin müdahaleleri sayesinde, gücün nasıl uygulanması gerektiği konusunda hiçbir fikri olmayan işlevsiz çocuklar yetiştirdiği bir dünyamız var. Liderlerimiz bu sürecin işlevsiz sonucudur ve bu, gezegende meydana geldiğini gördüğümüz kaos ve çatışmaların çoğuyla sonuçlanır.
Bunun ima ettiği şey, gezegende meydana gelen çatışmaların çoğunun, insan doğasından çok küçük bir elitin korkusu ve yanlış yönlendirilmiş faaliyetlerinden kaynaklandığıdır. Gücü uygulamanın en iyi yolunu anlayan ebeveynler tarafından yetiştirilen bir çocuk nesli hayal edin. Bu nesil iktidara geldiğinde ne kadar daha az yıkıcı bir çatışmanın ortaya çıkacağını bir düşünün. İnsanlar tüm etkileşimlerinde yer alan güç dinamiklerinin daha fazla farkına varırsa ne kadar daha az yıkıcı bir çatışmanın ortaya çıkacağını bir düşünün.
Burada yararlı bir benzetme, araba kullanmaktır. Güçle yaşananlar, herkesin bir arabaya sahip olduğu ancak sürüş kurallarının, yol işaretlerinin, trafik ışıklarının ve sürüş derslerinin olmadığı bir dünyaya sahip olmakla karşılaştırılabilir. Bu dünyada araba kazalarından kaynaklanan ölü sayısı çok büyük. Ancak bu durum, sürüş kuralları getirilirse istediklerini yapma yeteneklerinin tehdit altında olacağından endişe duyan seçkinler için uygundur. Sürüş üzerine çalışma veya kurallar koyma konusundaki tüm girişimleri bastırıyorlar ve sürüşün bireyselleştirilmesi gerektiğine dair bir anlatıyı teşvik edecek kadar ileri gidiyorlar, böylece güvenlik önlemlerini bastırmaktan ziyade bireyler sorumlu tutulabilir ve neden bu kadar çok insanın öldüğüne dair araştırmaları önleyebilirler.. Bunun sonucu katliamın devam etmesidir.Bu durumun 3000 yıldır yerinde kalması değişmesi gereken bir şey.
Referanslar
Abel, R. (1982) Resmi Olmayan Adaletin Çelişkileri. Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Cilt. 1 . (s. 1-13). New York: Akademik Basın.
Axelrod, R. (1984). İşbirliğinin evrimi . New York, NY: Basic Books Inc.
Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) Durumun gücü: Milgram'ın etkisi
kişilik ve sosyal psikoloji üzerine itaat çalışmaları. Amerikan Psikolog, 64, 1, s. 12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.
Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Yeni Zelanda işyerlerinde stres ve zorbalığı anlamak . Www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf adresinden erişildi.
Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Anlaşmazlık ve anlaşmazlık çözümü . Melbourne, Avustralya: Oxford University Press.
Burr, V. (2003). Sosyal Yapısalcılık . Londra, İngiltere: Routledge.
Burton, J. (1990) Anlaşmazlık çözümü ve provizyonu . Londra, İngiltere: Macmillan.
Bush, R. & Folger, J. (1994). Arabuluculuk vaadi: Güçlendirme ve tanıma yoluyla çatışmaya yanıt vermek . San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Cahn, D. & Abigail, R. (2007) İletişim yoluyla çatışmayı yönetmek . Boston, MA: Pearson.
Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternatif anlaşmazlık çözümü: Pratik bir kılavuz . Londra, İngiltere: Routledge.
Clegg, S., Mikkelsen, E. ve Sewell, G. (2015) Çatışma: Örgütsel. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , 2. baskı, Cilt 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 s.639-643.
Clegg, S., Courpasson, D. ve Phillips, N. (2006) Güç ve örgütler . Londra. İngiltere: Sage.
Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Uygulama ve paradoks: Arabuluculukta tarafsızlığı yapısızlaştırma. Hukuk ve sosyal araştırma dergisi . 16, 1, s. 35-65. Http://gerszon.com/Cobb_Rifkin%20Practice%20Paradox.pdf adresinden erişildi.
Collins İngilizce Sözlük - Tam ve Kısaltılmamış, 12. Baskı (2014). Londra. İngiltere: HarperCollins Publishers.
CPP Inc. (2008) Küresel İnsan Sermayesi Raporu, Temmuz 2008. İşyeri çatışması ve işletmelerin gelişmek için bundan nasıl yararlanabilecekleri. Http://img.en25.com/Web/CPP/Conflict_report.pdf adresinden erişildi.
De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) İşteki stres: Yönetici güncellemesi. Academy of Management Executive , 12, 3, s. 55-66. Http://proquest.umi.com.ezproxy.aut.ac.nz/pqdweb adresinden erişildi
Del Collins, M. (2005) Çatışma çözümünde dualistik düşünceyi aşmak. Müzakere günlüğü. 21, 2, s. 263-280. Http://www3.interscience.wiley.com.ezproxy.auckland.ac.nz/cgi-bin/fulltext/118656716/PDFSTART adresinden erişildi.
Einstein alıntı http://www.goodreads.com/quotes/169344-our-separation-from-each-other-is-an-optical-illusion adresinden alınmıştır.
Einstein alıntı http://www.goodreads.com/quotes/161207-concerning-matter-we-have-been-all-wrong-what-we-have adresinden alınmıştır.
Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Conflict Resolution: Bir giriş metni. Toronto, Kanada: Emond Montgomery Yayınları.
Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Çatışma üzerinden çalışmak. Boston, MA: Pearson.
Foucault, M. (1979) Disiplin ve Ceza: Hapishanenin Doğuşu , Vintage Books, New York, NY.
Foucault, M. (1980) Güç / bilgi . Brighton, İngiltere: Biçerdöver.
Foucault, M. (1994) Konu ve iktidar. Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (s. 47-63) New York, NY: New Press.
Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Örgütlerdeki çatışmayı yönetmede üçüncü tarafların / arabuluculuğun rolü. De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). Örgütlerde çatışma ve çatışma yönetimi psikolojisi (s. 291-320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.
Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Sosyal Zeka ve liderliğin biyolojisi. In HBR en 10 şırası işbirliği okur (s. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Gruenfeld, D. ve Tiedens, L. (2010 ). Handbook of social psychology, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033
Hansen, T. (2008). Kritik çatışma çözümü ve uygulaması. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, pp.403-427. Http://www3.interscience.wiley.com.ezproxy.auckland.ac.nz/cgi-bin/fulltext/120777217/PDFSTART adresinden erişildi.
Harris, A. (2011) İşyerinde çatışma çözümünün yeniden yapılandırılması. Yüksek Lisans Tezi, AUT University of Technology. Http://aut.researchgateway.ac.nz/handle/10292/2165 adresinden erişildi.
Hodson, R. (2001) İşyerinde haysiyet . New York, NY: Cambridge University Press.
Jaffee, D. (2008) Kuruluşların tarihi boyunca iş yerinde çatışmalar. De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), Örgütlerde çatışma ve çatışma yönetimi psikolojisi (s. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.
Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Kurumsal kültür ve performans. New York, NY: Özgür Basın
Lax ve Sibenius, 1986). Lax, D. ve Sibenius, J. (1986). Müzakereci olarak yönetici . New York, NY: Free Press.
Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Teoriden eyleme çatışma. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.
Mackie, K. (1991) Anlaşmazlık çözümü için bir el kitabı: ADR eylemde. New York, NY: Routledge.
James Madison (1788) alıntı http://www.constitution.org/fed/federa47.htm adresinden alınmıştır.
Mark Twain alıntı https: // www. zekice. com / tırnak / tırnak / m /marktwain109624.html
Masters, M. & Albright, R. (2002) İşyerinde uyuşmazlık çözümüne yönelik eksiksiz kılavuz . New York, NY: Amerikan Yönetim Derneği.
Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Bir bilişsel-duygusal sistem kişilik teorisi: Kişilik yapısında durumları, eğilimleri, dinamikleri ve değişmezliği yeniden kavramsallaştırma. Psychological Review , 2. baskı, Cilt 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.
Murphy, K. (1993) İşyerinde Dürüstlük . Belmont, CA. Brooks / Cole.
Pickett, B. (2005) Foucault'nun siyaset için kullanımı ve kötüye kullanılması üzerine . Oxford, İngiltere: Lexington Books.
Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Arabuluculukta uzun vadeli başarı. Hukuk ve İnsan Davranışı . Cilt 17, 3, sayfa 313-330. Http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl adresinden erişildi
Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Örgütsel Davranış . Sidney, Avustralya: Pearson.
Stitt, A. (1998). Kuruluşlar için alternatif anlaşmazlık çözümü. Etobicoke, Kanada: John Wiley & Sons.
Sutton, B. (2014). Hiyerarşi iyidir, hiyerarşi önemlidir ve daha azı her zaman daha iyi değildir. Https://www.linkedin.com/pulse/20140112221140-15893932-hierarchy-is-good-hierarchy-is-essential-and-less-isn-t-always-better adresinden erişildi
Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Çatışmanın maliyetini yönetme . Http://www.mediate.com/articles/SgubiniA6.cfm adresinden erişildi
Karmapa (2017) Birbirine Bağlı. Somerville, MA: Wisdom Publications.
Thomas, D. (2012) Maskenin arkasındaki narsisizm . Hove, İngiltere: Book Guild Publishing
Tillett, G. & French, B. (2006) Resolving Conflict . Melbourne, Avustralya: Oxford University Press.
Times Higher Education (2017) https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ adresinden alınmıştır. istatistikler
Bağımsız. (11 Kasım 2015) 4,5 milyonluk küçücük bir adanın dünya ragbisine nasıl hakim olduğunu keşfediyoruz. Http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- adresinden erişildi ragbi-dünya çapında-hakim olmak-a6717331.html
Bugün Amerika.
Vitali, S. Glattfelder, J. ve Battiston, S. (2011). Küresel kurumsal kontrol ağı . Zürih, İsviçre. Http://arxiv.org/abs/1107.5728 adresinden erişildi.
Walia, A. (2013). Http://www.collective-evolution.com/2013/12/05/the-illusion-of-matter-our-physical-material-world-isnt-really-physical-at-all/ adresinden erişildi.
Zero Hedge (27 Ekim 2016) Korsanlara Hazırlanın. Http://www.zerohedge.com/news/2016-10-26/prepare-pirates-direct-democracy-driven-political-party-may-gain-power-iceland adresinden erişildi