İçindekiler:
Marcus Buckingham ile tanışmak
Kabul et; kimse yıllık incelemelerini beğenmiyor. Liderler bundan korkuyor, çalışanlar konuşmadan kaçınıyor ve insan kaynakları hala sizden bunu yapmanızı istiyor çünkü kimin yıllık zam alacağını ölçmeyi ve takip etmeyi bilmelerinin tek yolu bu.
Çoğu şirketin liderleri, çalışanlarıyla performans değerlendirme raporu ve derecelendirme paylaşmak için yılda bir ila dört kez doğrudan raporlarla zaman planlamaktadır. Diyalog genellikle çalışanın rol tanımı ve yıllık hedefleri tarafından yönlendirilir ve performanslarına geriye doğru bakar. Bu incelemenin sonucu, her temel sorumluluğu veya hedefi derecelendirerek hesaplanan bir sayı puanıdır. Tipik olarak beş puanlık bir ölçekte bu derecelendirme, daha sonra çalışan için ücretlerine göre yıllık hale getirilen bir artış yüzdesine çevrilir. Örneğin, şirket herkes tarafından paylaşılacak% 2,5'lik bir yıllık zam için bütçe ayırdı. Sally, incelemesinde 4,2 puan alır; kendisine% 2.2 zam verildi. Tom, incelemesinden 3.2 puan aldı; % 1.6 zam verildi. Reytingler arasındaki boşluk çok az ve tartışmalı bir şekilde Sally veya Tom için pek anlamlı değil. Sally 'patronu kolay bir değerlendiricidir ve herkese yüksek not verir. Tom'un patronu sert bir değerlendirmeci ve herkesi ölçeğin ortasında değerlendirme eğilimindedir. Bu senaryo kulağa çok adaletsiz, çok bilimsel değil, çok kusurlu geliyor ve batı iş dünyasında her zamanki gibi iş görüyor.
Yeter! Zamanla birbirine karışan ve çok nefret edilen "performans inceleme süreci" haline gelen çok farklı iki kavramı ayırmanın zamanı geldi. Performans yönetimi ve performans ölçümü iki farklı kavramdır.
Armstrong ve Baron'a (Armstrong ve Baron, 2000) göre, performans yönetimi "bireylerin ve ekiplerin yüksek düzeyde organizasyonel performans elde etmek için etkili yönetimine katkıda bulunan bir süreçtir". Basitçe ifade etmek gerekirse, performans yönetimi, bir yönetici ile bir çalışan arasında devam eden konuşmalar ve hedeflerin veya günlük çalışmanın yeniden ayarlanmasıdır. Performans ölçümü, ücret artışlarını atamak için performans ölçümlerine eklenen bir derecelendirmedir. Yine de, çoğu iş lideri geleneksel anlamda performans yönetiminden söz ettiğinde, hem yönetimi hem de ölçümü kastediyorlar. Gerçekten de, performans yönetimi görüşmelerinin sonuçları genellikle bir kişinin performansının derecelendirmesine bilgi verir, ancak bunlar aynı şey değildir. Ek olarak, birleştirildiğinde,araştırmalar, şirketlerin performans görüşmelerine derecelendirmeler ekleyerek yüksek performansı engelleyebileceğini kanıtlıyor. Gallup tarafından yayınlanan 2017 tarihli bir makalede, Wigert ve Harter, teşvikler motive edebilirken, ücretlendirmeyi performans ölçütlerine bağlamanın, çalışanların diğer önemli hedeflerin veya sonuçların zararına ölçüme odaklanmasına neden olduğunu söylüyor. Bir ölçüyü finansal bir teşvikle karşılama uğruna feda edilebilecek sonuçların örnekleri olarak müşteri hizmetlerini ve destek iş arkadaşlarını kullanıyorlar.Bir ölçüyü finansal bir teşvikle karşılama uğruna feda edilebilecek sonuçların örnekleri olarak müşteri hizmetlerini ve destek iş arkadaşlarını kullanıyorlar.Bir ölçüyü finansal bir teşvikle karşılama uğruna feda edilebilecek sonuçların örnekleri olarak müşteri hizmetlerini ve destek iş arkadaşlarını kullanıyorlar.
Performans ölçümü inanılmaz derecede karmaşık bir kavram olsa da, araştırmanızı yaparak yolculuğunuza başlayın. Modası geçmiş yöntemlerden uzaklaşmak ve performans yönetimi stratejinizi 21. yüzyıla taşımak için altı modern en iyi uygulama şunlardır:
- Performans yönetimi konusunda iğneyi halihazırda harekete geçiren kanıta dayalı bir şirketle iletişim kurun. Marcus Buckingham Company (bir ADP şirketi) ve Gallup, işletmenize iddialarını desteklemek için istatistiklerle performansı yönetmek için bir platform ve metodoloji satabilen en büyük iki veri odaklı şirkettir.
- Liderleri performansı aynı şekilde değerlendirmek için eğitin. Onlar için terimleri tanımlayın. Bir ekip üyesi standardın altında olduğunda, beklentileri karşıladığında veya beklentileri aştığında organizasyonda performansın neye benzediğini anladıklarından emin olun. Liderleri bu terimlerin ne anlama geldiğini tahmin etmeye bırakmayın, yoksa organizasyonel tanıma uymayabilecek kendi tanımlarını oluşturacaklardır.
- Doğrudan raporlarınızla iş görevleri hakkında sık sık görüşmeler yapın. Yakın vadeli geleceğe odaklı çalışmalar hakkında çalışanlarıyla sık sık (veya iki hafta) kısa sohbetler yapan liderler, ekip üyelerinin performansına daha iyi odaklanabilirler. Şans eseri, bir çalışan hedef dışı kalırsa, çok geç olduğunda yıllık bir gözden geçirmede hatalarını duymak yerine performans yıllarında çok daha erken bir zamanda düzeltme yapma şansına sahip olurlar.
- Performans konuşmalarını performans derecelendirmesinden ayırın. Çalışanları sürekli performanslarına ve bu performansla ilgili haftalık diyaloğunuza göre derecelendirin. Çalışana numaralarını veya noktalarının dağılım grafiğinde nerede olduğunu değil, nerede durduğunu söyleyin. (Sullen, Mount ve Goff 2000)
- Soruları, kişiye özgü değerlendirici önyargısını en aza indirecek şekilde formüle edin. Buckingham ve Goodall'ın HBR makalesinde, "Performansı bireysel düzeyde görmek için, ekip liderlerine her ekip üyesinin becerilerini değil, o kişiyle ilgili kendi gelecekteki eylemlerini soracağız" diyorlar. "Tom, en iyi performans gösteren biri mi?" Diye sormak yerine "Olağanüstü sonuçlar için her zaman Tom'a gidiyorum" ifadesini değerlendiriyoruz. (TMBC 2015)
- Çalışanları sık sık değerlendirin / ölçün, bunu yılda bir defadan fazla yapın. Liderlerin, çalışanlarıyla ilgili soruları en az üç ayda bir yanıtlamasını veya açıklamaları derecelendirmesini sağlayın. Bu senaryoda, her bir derecelendirme zamandaki bir anı temsil eder ve diğer birçok aracın yanı sıra tek bir araçtır, örneğin daha sonraki bir tarihte tazminatı belirlemek için dikkate alınacak sık konuşmalar.
- Çalışanları tazminat için derecelendirmeye devam ederseniz, çalışanla paylaşmadan önce numarayı kaldırın. Tüm bu kısmi yüzde puanı artışlarını kaldırın. Bunun yerine, tazminat artış seviyelerini / yüzde tutarlarını 3-4 kata kadar düzleştirin. Örneğin, 3 katmanlı bir yöntemde: standardın altında =% 0, yol üzerinde =% 3 ve olağanüstü performans = standart% 3 + ek% 5. Artık Tom ve Sally, derecelendirmelerine bağlı olarak görünüşte rastgele kısmi yüzde artışları almayacaktı. "Olağanüstü" de değildi. Her ikisi de "yol üzerinde" kategorisine giriyor ve% 3'lük bir artış elde edecekler. Sayı hedef değil. Sayı bir ölçüdür.
Sistemlerimizi elden geçirme ve uygulamalarımızı geliştirme zamanı. Anlaşılır bir şekilde, deneyimli liderler için performans sistemlerinin kusurlu olduğuna dair geri bildirimleri duymak zor. Bununla birlikte, diğer birçok meslekte olduğu gibi, performans yönetimini ilerletmek için kanıtları izlemeli ve kusurlu uygulamalardan öğrenmeliyiz.
Kaynaklar:
Armstrong, M. ve Baron, A. (2000). Performans yönetimi . İnsan kaynakları yönetimi, 69-84.
Buckingham, M. ve Goodall, A. (2015). Performans Yönetimini Yeniden Keşfetmek . Bir şirket nasıl
Akran geri bildirimlerini ve yıllık incelemeyi yeniden düşünmek ve iyileştirmeyi teşvik edecek bir sistem tasarlamaya çalışmak. Https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management adresinden erişildi.
TMBC. (2015). Performans Nabız Teknik Raporu . Güvenilir performans derecelendirmeleri oluşturmak . Https://www.tmbc.com/portfolio-item/performance-pulse-generating-reliable-performance-ratings/ adresinden erişildi.
Scullen, S., Mount, M. ve Goff, M. (2000). İş Performans Derecelendirmelerinin Gizli Yapısını Anlamak. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, Cilt 85, No. 6, 956-970.
Wigert, B. ve Harter, J. (2017). Yeniden Mühendislik Performans Yönetimi . Gallup. Http://news.gallup.com/reports/208811/re-engineering-performance-management.aspx adresinden erişildi.
© 2017 Nancy L Critcher-Beyaz